ArcelorMittal compite por talento en un momento en el que la industria ya no es el destino “natural” de muchos jóvenes. ¿Qué argumentos funcionan hoy para convencer a un ingeniero o a un técnico de que su futuro pasa por una siderúrgica y no por una tecnológica?
Las empresas siderúrgicas son intensivas en capital y eso les confiere una estabilidad que sirve para convencer a muchos jóvenes, especialmente en las regiones en las que Arcelor Mittal opera. Las empresas industriales ofrecen un abanico de roles y posibilidades de desarrollo que permiten a los profesionales desarrollar su carrera en ámbitos diferentes: proceso, producto, gestión de proyectos, gestión del cambio, etc… En definitiva, empleo de calidad, amplio abanico de opciones laborales, desarrollo y estabilidad.
La transición hacia la siderurgia verde que es su propósito exige nuevos perfiles y nuevas competencias. ¿Qué profesiones están desapareciendo dentro de la compañía y cuáles están emergiendo con más fuerza?
En realidad, no creo que haya un cambio relevante en cuanto a los perfiles que la industria siderúrgica necesita por este motivo. Al igual que en el resto de los sectores, sí hay competencias que ahora ponemos más en valor. En este sentido, el liderazgo consciente, transformador e inclusivo adquiere una relevancia que antes no tenía. Las nuevas generaciones tienen otras prioridades que hay que gestionar. Las emociones, la salud y bienestar también tienen que se manejados con habilidad por nuestros líderes. La gestión del cambio y de proyectos en un entorno tan cambiante también son cruciales para nosotros.
La retención del talento suele ser el talón de Aquiles de las grandes organizaciones. ¿Qué señales internas les alertan de que un profesional valioso está a punto de marcharse y cómo actúan antes de que sea tarde?
En nuestro caso no tenemos un alto índice de rotación. Los perfiles que trabajan en la industria buscan generalmente estabilidad y, en el caso de empresas grandes, somos capaces de ofrecer desarrollo profesional que evitan esas salidas de perfiles sólidos que acaban haciendo daño a la organización.
En todo caso, la principal señal suele ser la falta de motivación y compromiso; el desinterés en liderar y resolver conflictos; se vuelven más críticos con la organización y gestionan peor las emociones. Cuando se observan estas señales suele ser tarde ya para actuar. En cualquier caso, recomiendo sentarse, hablar con claridad, exponer las dudas y escuchar para buscar conjuntamente el punto de encuentro sus ambas partes tienen interés.
¿Cómo abordan el relevo generacional y la transmisión de conocimiento, como puntos críticos en la sostenibilidad del negocio?
En nuestro caso es clave. Como norma general tenemos claras las fechas y preparamos una transición ordenada en los puestos claves. El conocimiento técnico en un proceso tan complejo como el de la industria siderúrgica requiere muchos años de experiencia y aprendizaje. No se trata solo de saber cómo se produce acero, las diferentes fases, composiciones, calidades, productos… lo más difícil es saber como reaccionar ante un imprevisto; interpretar como se comporta la instalación ante una determinada situación; actuar para mejorar el rendimiento o la fiabilidad. En estos momentos estamos trabajando con la Inteligencia Artificial para ser capaz de captar todo ese conocimiento mediante un sistema de entrevistas dirigidas que con las respuestas elabora módulos que recogen ese conocimiento. Queda algo de tiempo para afinarlo, pero estamos avanzando.
La seguridad industrial es también un tema crítico, pero también un indicador cultural. ¿Qué prácticas han puesto en marcha para que la seguridad sea algo más que un protocolo y pase a ser un valor asumido por la plantilla?
Nuestros buenos resultados en materia de seguridad demuestran que estamos en el camino correcto y que el cero accidentes es posible. La clave es centrarnos en el comportamiento: todos somos responsables de nuestra propia seguridad y de la de nuestros compañeros de trabajo. El trabajo de un líder es desarrollar las competencias en materia de seguridad dentro de su equipo para desarrollar una autentica cultura preventiva donde la seguridad sea lo primero. Desarrollamos y planificamos rutinas de seguridad para que se desplieguen por toda la organización donde todos participan y todos pilotan. En materia de seguridad tenemos que ser capaces de reconocer el trabajo y los comportamientos bien hechos; pero también advertir y denunciar los que no están bien hechos, siempre desde la perspectiva del aprendizaje.
ArcelorMittal es la mayor siderúrgica del mundo, pero cada planta tiene su propia realidad. ¿Cómo impactan en la gestión de personas las diferencias operativas y culturales de los centros españoles?
Lo cierto es que más allá de las diferencias lógicas de gestión que tienen que ver con el tamaño de cada entidad o con el tipo de actividad que en cada una se desarrollan, las políticas relacionadas con personas son bastante similares porque todas ellas se basan en políticas del grupo con altos estándares.
La inclusión de personas con discapacidad es uno de sus focos declarados. ¿Qué barreras invisibles ha detectado dentro de la organización y qué cambios concretos ha tenido que hacer o pone en marcha para derribarlas?
Uno de los principales aprendizajes que hemos tenido es que muchas de las barreras más relevantes no son visibles ni intencionadas, sino que están integradas en la propia operativa diaria. En nuestro caso, por la naturaleza de la actividad —con determinados niveles de riesgo y exigencias operativas— hemos identificado limitaciones reales para incorporar perfiles que cubran determinados puestos en condiciones de seguridad, lo que dificulta cumplir directamente con la cuota del 2% que establece la LGD.
Lejos de verlo como una limitación, lo hemos abordado desde una perspectiva más amplia de inclusión. Cumplimos con la normativa a través de medidas alternativas, pero sobre todo trabajamos para generar un impacto real. En este sentido, colaboramos activamente con la Fundación Adecco, lo que nos permite contribuir a la empleabilidad de personas con discapacidad más allá de nuestra propia estructura.
A nivel interno, hemos detectado también barreras culturales, como el desconocimiento o ciertos sesgos inconscientes. Para abordarlos, hemos impulsado iniciativas que fomentan la sensibilización y el compromiso de toda la plantilla. Destacan programas como el Plan Familia y el Plan Aflora, que refuerzan el acompañamiento y bienestar de las personas en diferentes situaciones personales, así como el voluntariado corporativo, que acerca a nuestros equipos a realidades diversas y promueve una cultura más inclusiva.
Nuestro enfoque es claro: no se trata solo de cumplir con una obligación legal, sino de avanzar hacia una organización más consciente, accesible y comprometida con la diversidad en todas sus formas.
En un sector históricamente masculinizado, la diversidad de género sigue siendo un reto. ¿Qué decisiones —no discursos— han movido la aguja de la balanza en la incorporación de mujeres a puestos técnicos y de liderazgo?
El avance ha venido de integrar la igualdad de género en la toma de decisiones, no de tratarla como una iniciativa aislada. Nuestro nuevo Plan de Igualdad juega un papel central como marco de gobernanza: articula medidas concretas de formación y sensibilización a toda la plantilla y muy especialmente dirigidas a los niveles de mando, donde se concentra la capacidad de decisión. El plan incluye medidas que actúan en la atracción y selección de talento para fomentar la presencia de mujeres en estos puestos. En paralelo, estamos impulsando la identificación y promoción de talento femenino con programas estructurados de mentoring y exposición a roles de responsabilidad.
La combinación de estas acciones, más que iniciativas aisladas, junto con otras medidas que faciliten la conciliación, es lo que realmente está permitiendo avanzar de forma progresiva en la incorporación y promoción de mujeres a puestos técnicos y de liderazgo. La clave está en abordar el reto de forma sistémica: procesos, cultura y desarrollo alineados. Es esa combinación la que está moviendo la aguja de forma real.
La digitalización está transformando la forma de trabajar en la industria pesada. ¿Cómo gestiona el cambio y la adaptación que son dos palancas cruciales para los objetivos empresariales y de empleabilidad?
Creo que la digitalización, así como la automatización de procesos es algo que no es nuevo para la industria pesada. Lo que es cierto, es que ahora hay posibilidad de llegar más allá y cubrir espacios que antes no parecían viables. Para que los equipos se adapten a estos cambios, tenemos que ser capaces de que lo vean como una oportunidad y no como una amenaza, como una posibilidad de trabajar en aquello que aporta verdaderamente valor añadido y organizar de otra forma aquello que es más transaccional. La digitalización debe considerarse un compañero de viaje y no un enemigo.
Si tuviera que elegir una sola palanca para asegurar el futuro del talento industrial en España —educación, condiciones laborales, propósito, innovación o liderazgo—, ¿cuál sería y por qué puede marcar la diferencia en los próximos años?
Difícil escoger solo una palanca, pero, quizá por deformación profesional, me quedaría con el liderazgo. Todo lo demás es importante pero el liderazgo ayuda a poner en valor las otras. El mundo cada vez es más complejo y, por consecuencia, el entorno laboral también. Las nuevas generaciones buscar aportar, dejar su impronta, que sean tenidas en cuenta sus ideas, pero al mismo tiempo valoran mucho la conciliación de su vida profesional y personal (que no necesariamente familiar), ya no buscan un trabajo en la misma empresa para toda la vida, tienen otras prioridades. Gestionar todo esto en un entorno que reclama estabilidad como es el industrial solo puede hacerse con grandes lideres. Por todo esto, me quedo con el liderazgo como la palanca clave que asegure el talento del futuro en la industria.
