Las ofertas procedentes del exterior son cada vez más jugosas. Además, los avances tecnológicos y las condiciones de la pandemia han favorecido el teletrabajo a todos los niveles, y los fichajes pueden desarrollar sus proyectos sin salir de su casa o su región. Retener esas capacidades ha devenido una obsesión.
Como subrayó la iTALKER Ainoa Irurre, vicepresidenta de Adquisición de Talento y Movilidad de Schneider Electric, el “talento es una de las disrupciones del mercado”.
Irurre distingue entre las empresas establecidas y las digitales. Las primeras son tradicionales, trabajan en la productividad y la escalabilidad, cuya organización es jerárquica y matricial, cuyas decisiones se basan en la planificación, la optimización y el control, que tienen experiencia en la tecnología de proceso y en su cadena de valor, con equipos profesionales con competencias básicas y ecosistemas establecidos en el binomio cliente-proveedor.
Las digitales fomentan la creatividad, la velocidad, son transformadoras, cuya organización descansa en empoderados, cuyas decisiones se basan en el análisis de datos, que tienen experiencia en el cliente, mediante la anticipación, la innovación y la adaptación, con equipos que potencian el autodesarrollo como competencia en ecosistemas win-win.
Todo esto último es importante para atraer y retener talento “porque hay más pasión, hay menos miedo al error, hay más flexibilidad”, declaró Irurre.
Se ha desatado una “nueva guerra por el talento” y en este contexto “las personas se vinculan a un proyecto por la emoción y el estómago, que sientan que pueden aportar y que la compañía les puede aportar a ellas, porque, si no, dejará la compañía”, enfatizó. Y presupuso que hay nuevos perfiles, nuevos líderes, más auténticos, más humildes, que marcan la visión, que no piensan solo en el corto plazo, capaces de gestionar los diferentes ecosistemas dentro y fuera de la empresa, las habilidades específicas y digitales y la capacidad continua de aprendizaje.
Para Irurre, a quien no le gusta la palabra ‘retener’ “porque suena a cárcel”, los retos del talento son los siguientes:
- Atraer, desarrollar y enamorar.
- Necesidad de encontrar nuevas habilidades.
- Liderazgo en la nueva normalidad.
- Diversidad, equidad e inclusión fomentan la creatividad y la disrupción entre los equipos, lo que tiene efectos en la cuenta de resultados.
- Nuevas formas de trabajar.
- Convivencia multigeneracional, con perfiles cada vez más jóvenes y jubilaciones cada vez más tardías.
Y al talento digital, dijo la ponente en marzo del año pasado, se le atrae con un propósito que vincule y que tenga impacto positivo en las personas, incentivando el desarrollo de las habilidades digitales, con flexibilidad para que aquellas elijan su propia trayectoria, y donde cada una se sienta bien siendo como es.
Otro aspecto abordado por Irurre fue el de la inclusión de la mujer. “Necesitamos cada vez más talento femenino, eliminando estereotipos, despertando vocaciones en el ámbito STEM y colaborando con colegios y universidades”. “Hay que decirles a los chicos y las chicas que el mundo técnico también aporta muchísima ayuda a propósitos que son realmente importantes como la descarbonización, el acceso a la energía en todos los países”, aseveró.
Con respecto al futuro de las tendencias laborales, citando a la consultora Korn Ferry, especializada en búsqueda de personal, la iTALKER habló de:
- Reinvención, tras el impacto de la pandemia.
- Escasez de habilidades. “No será tan importante que haya hecho un módulo de Formación Profesional o una ingeniería, lo fundamental es que la persona reclutada sepa de Machine Learning o de llevar la información a la nube, por ejemplo”. El reclutamiento por habilidades o por el manejo de ecosistemas es decisivo.
- Vitalidad
- Sostenibilidad
- Individualidad. “Cada persona se tiene que sentir bien y ser respetada en su trabajo”.
- Inclusividad. “La diversidad está superada. Solo aporta diferentes nacionalidades, géneros, generaciones”
- Responsabilidad
“Puedes tener todas las tecnologías del mundo, pero, si no incorporas a las personas a ese cambio cultural empresarial, eso no sirve de nada. Por lo tanto, el binomio tecnología-persona es fundamental y dentro de la persona se ha puesto de manifiesto que su bienestar, su salud mental son absolutamente clave”, destacó en otro momento de su charla.
El talento también estuvo presente en la ponencia pronunciada en septiembre pasado por el iTALKER César Franco, presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Ingenieros Industriales (CGCOII).
En su opinión, la industria 5.0 se asienta sobre tres pilares: uno resiliente ágil y resistente con tecnologías flexibles y adaptables); otro centrado en la persona, que promueve el talento, la diversidad y el empoderamiento; y un tercero sostenible que lidera acciones y respeta los límites del planeta.
De búsqueda de talento profesional sabe mucho la iTALKER Elena Álvarez, directora de MCR International, una consultora de Recursos Humanos que forma parte de la plataforma Mujeres en Farma.
Desde su perspectiva, teniendo claro que la industria farmacéutica es un referente en empleo femenino, y que “tenemos que ser críticos”, Álvarez resaltó tres elementos:
- Las mujeres se quedan estancadas en posiciones de gerencia intermedia (middle management).
- Las mujeres en los Comités de Dirección suelen ocupar posiciones de soporte.
- Considerando la cantidad de talento femenino que compone la industria, hay que trabajar por tener más CEOs mujeres.
En Mujeres en Farma trabajan con 4 pilares principales: inspirar, capacitar, conectar y transformar.
- Inspirar: “Se trata de contar el lado humano de las mujeres profesionales, lo que no se ve de ellas en LinkedIn, y que las hace mucho más potentes e inspiradoras”. “La respuesta más común que dan estas mujeres cuando les preguntan cómo logran compatibilizar su doble rol profesional y personal con el éxito, es que la organización es clave, que ‘hay que tener un Excel en la nevera’”.
- Capacitar: Se trata de identificar las áreas que la mujer debería trabajar para potenciar su desarrollo profesional y superar las barreras de mejora de su carrera, que pueden ser las siguientes:
- Autolimitación: Reforzar la seguridad en sí misma.
- Negociación salarial: Más conformista a la hora de negociar. Eso debe cambiar.
- Marca personal: “La mujer no suele cuidar su marca personal, quizás por un exceso de humildad”.
- Conectar: “Las mujeres trabajamos poco el networking, tanto a nivel interno como externo”, declaró Álvarez.
- Transformar: “Buscamos ejercer una transformación real en la sociedad al promover la diversidad en las empresas y dar visibilidad a esta industria donde las mujeres juegan un rol fundamental”.
El talento femenino hace más inteligente al equipo. Esa fue una de las conclusiones de la charla que Nohelis Ruiz, especialista en networking y comportamiento organizacional de Forbes Centroamérica, compartió con la audiencia de industry TALKS. Ella también consideró que “los equipos son una colección de talento y no tiene que ver con el coeficiente mental”.
Ruiz se refirió, en un momento de su intervención, al impacto de las relaciones en el desarrollo de la carrera de las personas, y en este sentido distinguió tres tipos de perfiles profesionales:
1.- Entusiasta: profesionales de alto capital relacional, dentro y fuera de la organización (altos cargos y líderes dentro y fuera de la empresa).
2.- Moderado: prudentes, buscan armonía, con pocas relaciones fuera de la organización y activos por interés profesional (buenos cargos intermedios).
3.- Purista: activos cuando se trata de clientes y para alcanzar objetivos laborales de carrera ya que para ellos son más importantes que las relaciones (no son promovidos según sus expectativas).
La captación de talento ha preocupado a otros iTALKERS, como Raquel Tapia, directora general de SANOFI Genzyme Iberia, o Begoña Gómez, directora de la Cátedra Extraordinaria de Transformación Social Competitiva (TSC) de la Universidad Complutense de Madrid (UCM).
“Os necesitamos claramente porque sabéis mucho de gestión de datos e inteligencia artificial”, enfatizó Tapia en un claro y directo mensaje destinado a la población de menor edad. Porque en su opinión, como piensa el escritor japonés Haruki Murakami, “si eres joven y talentoso, es como si tuvieras alas”.
“El problema es que no os quedéis en España cuando echáis a volar”, admitió Tapia. “Es una cuestión urgente, no nos podemos entretener, hay que actuar y evitar la fuga de talentos”, añadió la directora general. “Tenemos que trabajar todos juntos para que España sea un referente del mercado laboral para los jóvenes”.
Tapia puso como ejemplo a su propia empresa, SANOFI Genzyme, que ha recibido la certificación de la prestigiosa publicación Forbes y ha sido incluida en su lista de las mejores empresas para trabajar en España por sus políticas de gestión de personas que destacan, entre otras cosas, por fomentar el equilibrio entre la vida profesional y personal de los empleados, además de potenciar oportunidades de desarrollo y crecimiento laboral.
Por su parte, Begoña Gómez destacó: “El tiempo no nos pide más tiempo, nos pide que hagamos más en el mismo tiempo; lo piden los consumidores y los inversores. La ciudadanía nos exige que cojamos el tren de la Cuarta Revolución Industrial”, para insistir a continuación en la idea de que “la industria necesita retener talento y es a través de los valores sociales donde mejor podemos encontrar todo este capital para hacerlo”.
Y ahí es donde entra en juego la Transformación Social Competitiva, dijo, para hacer que la industria sea más competitiva si es sostenible e inclusiva.
El talento también forma parte del modelo de gestión integrada por el que apuesta el iTALKER Ignacio Babé, director general y CEO del Club Excelencia en Gestión, una asociación profesional sin ánimo de lucro que agrupa a 230 organizaciones, fundaciones, ONGs y empresas de diversos sectores y tamaños.
“La tecnología debe seguir entrando en la industria”, señaló Babé en el vigésimo ciclo de los Italks celebrado el mes pasado. Quedan avances importantes de cara a la Industria 5.0 y en eso incluyó tecnología y digitalización que afecta al sistema de gestión. Antes de remarcar que los jóvenes ven la industria como algo de mayores, Babé subrayó que “hay mucho desconocimiento sobre cómo funciona una industria por dentro. Se quedarán fascinados”.
El sentimiento de pertenencia se convierte, pues, en una variable indispensable para resolver la ecuación del talento. Eso mismo piensa el iTALKER y director general de ERNI Consulting España, Gerard Esparducer.
Ese sentimiento se basa, en opinión de Esparducer, en seis pilares como son el salario y los beneficios, el proyecto, el crecimiento de las personas, la flexibilidad, el estilo de liderazgo y los comportamientos, los valores y la cultura.
El salario debe considerar el actual mercado inflacionista y la salud mental del trabajador; el proyecto debe ser tal que pueda cambiar o evolucionar; el crecimiento de las personas implica la posibilidad de asumir nuevas responsabilidades con formación en habilidades no solo técnicas sino también blandas (soft skills); la flexibilidad se refiere al lugar, las condiciones de trabajo, el horario, las herramientas o la conciliación familiar; el estilo de liderazgo apuesta por uno que ayude al compañero a crecer; finalmente, los comportamientos, los valores y la cultura ponen a la persona en primer lugar en la toma de decisiones y analizando el impacto que estas provocan.
Todas estas características forman un sentimiento de pertenencia fuerte que se potencia mediante cuatro factores o vehículos:
- El propósito
- La inmediatez
- La individualización
- La socialización.
El primer debate radica en la búsqueda de un propósito de impacto social, involucrar a los equipos que integran la empresa/industria con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). “Las empresas que buscan el sentimiento de pertenencia acuden a ideas transversales”, apuntó el director general de ERNI.
El segundo tema es la inmediatez. El factor tiempo es un activo que fideliza y asienta el sentimiento de pertenencia. Se trata de buscar una cultura más ágil para que los equipos aporten valor cada dos o tres semanas, con resultados más rápidos. La inmediatez también significa digitalización.
El tercer concepto se llama individualización, es decir, la capacidad de la empresa de saber adaptarse al individuo. Este es un concepto que planea en las intervenciones de muchos iTALKERS, independientemente del sector donde trabajen.
La socialización es el cuarto elemento, un concepto que está muy encima de la mesa. Socializar significa transparencia, invertir en canales de streaming con mensajes en directo. También tiene que ver con la capacidad de dar importancia al contenido, de que todos los empleados tengan voz y el mismo espacio.
