¿Qué es Teknia Group? ¿Cómo está organizada?
Teknia es una empresa familiar que se crea en el año 92. Se compra un taller que fabricaba tubo y estampación, principalmente para el sector de las bicicletas, piezas para bicicletas, pero también hacía algo de automoción, en concreto tenía a Ford como cliente directo. En aquella época el acceso de los OEM a los segundos niveles de la cadena de valor era mucho más habitual. El País Vasco siempre ha tenido mucha tradición industrial y esta empresa se compra en Zaldívar. Era un taller de 29 personas que facturaba poco más de 300 millones de pesetas por aquel entonces, lo que sería 1,8 millones de euros de hoy. Era una empresa tipo taller y la compra mi padre, la familia de la que formo parte, pues es propietaria de la empresa. Durante los siguientes años siempre ha tenido un poco la vocación de estar cerca del cliente, de fabricar en más sitios, más mercados y zonas geográficas, etc. Y a través de reinvertir, sobre todo los primeros años, donde hubo un crecimiento muy fuerte, todo lo que la empresa generaba en máquinas y sobre todo también en la adquisición de otras empresas que fueron sumando otras tecnologías al grupo como puede ser el plástico, la mecanización de barra; recientemente, hace tres o cuatro años adquirimos inyección de aluminio y mecanización, otro proceso adicional, el quinto en el grupo.
Ha ido creciendo y en épocas de bonanza a un ritmo más acelerado y en épocas más complicadas ha crecido a menor ritmo; el único periodo en el que se han reducido las ventas en el grupo, de los casi 30 años, porque el año que viene cumplimos 30, ha sido en el periodo reciente de COVID en el que redujimos las ventas mucho, no así la rentabilidad, que subió; de 2019 a 2020 redujimos nuestras ventas de 378 millones a 280 millones. Y este año vamos a acabar en los 290 y poco; también está habiendo una crisis muy fuerte de suministro de semiconductores y se está viendo otra vez muy impactada y el primer trimestre del año que viene, también.
Hoy en día somos algo más de 3.000 personas, quizás llegamos a las 3.400 personas, contando también temporales y el grupo de hoy dista mucho del equipo que había en 1992. Creo que hoy en día somos una empresa bastante más estructurada y tenemos una trayectoria que, de alguna manera, da una buena imagen del desarrollo y del crecimiento que hemos tenido.
Ya que ha hablado del tema de los semiconductores y otras materias primas, habría que hablar del precio del acero, del desabastecimiento. ¿Cómo se están organizando? ¿Han tenido que parar la producción?
Ahora mismo estamos haciendo un ERTE en algunas compañías porque los pedidos han bajado a cero. Además, así como en el COVID todo se pudo planificar de una mejor manera, hubo una temporalidad muy marcada, en esta ocasión no ha sido así. El desabastecimiento ha venido como escalonado y ha venido de muchos y diferentes clientes.
¿Por ejemplo?
Ha habido OEMs que han parado producción quizás con una mayor antelación, otros de un día para otro, otros nos han avisado con tiempo para podernos ajustar a ello. Nuestro cliente principal no son los OEM, sino los Tier 1, y los Tier1 son los que tienen la mayor parte de la información, pero sí que con algunos hemos conseguido adaptar mejor los recursos. Por ejemplo, a la hora de comprar materias primas, nosotros tenemos que planificar la compra y en los casos en los que nos pueden avisar con la suficiente antelación, no destinamos recursos financieros a adquirirlas. Y no sólo eso, sino que la plantilla la podemos adaptar con mucho más margen a la hora de que cuando lleguen esas bajadas, podamos tener en marcha planes que nos permitan afrontar esas caídas de demanda. Creo que ha sido especialmente duro el problema que se ha originado con el tema de los semiconductores, creo que hay más cosas detrás y también está el tema del encarecimiento de las materias primas; viendo la oportunidad que tienen, los OEM van a hacer este año cifras récord de rentabilidad y es paradójico porque si están parando…
¿Los OEMs?
Sí, anuncian una subida récord de la rentabilidad y nunca antes han tenido esa rentabilidad.
Un poco paradójico ¿no?
Un poco paradójico. Yo todavía estoy tratando, todos en Teknia estamos tratando de analizar el por qué está ocurriendo eso. Sí que es verdad que el consumidor final hoy no tiene otra opción que lo que le diga el concesionario y los concesionarios están subiendo precios. Si ahora mismo vas a pedir un coche al concesionario, ni siquiera lo puedes configurar, te dicen literalmente “cuando vayan llegando, los iremos vendiendo” como si fuera Estados Unidos, que allí te compras un coche como venga. Aquí eso parece ser que a los OEM les ha permitido subir precios y tener rentabilidad récord mientras que los demás estamos con unas plantillas gigantes que tenemos que adaptar que son de mano de obra muy intensa, quizás más que los OEM, y ha sido difícil. El COVID nos ha enseñado a qué medidas debemos tomar y creo que también las plantillas están bastante más preparadas para entender la realidad.
¿Qué les ha enseñado la pandemia?
Que hay que tener cierta flexibilidad para poder ayudar a garantizar el empleo y la viabilidad de una empresa. Nosotros podemos sentirnos orgullosos de que durante el periodo del COVID no despedimos a nadie y eso muy pocas empresas lo han podido hacer. Todo eso se consiguió gracias al compromiso que hubo de todos, desde temas de reducción salariales, que hubo en gran parte (más del 90% del personal estructural y de plantas se adaptó a esa realidad), hicimos también ERTE que fueron razonablemente aceptados en todas las plantas y esa cultura que se adquirió entonces yo creo que nos puede ayudar y nos está ayudando ahora. Sí que es verdad que para la mano de obra directa es más fácil entender el periodo COVID y su caída de demanda, porque estamos todos metidos en casa y hoy quizás es más difícil de entender por ellos.
¿Cómo explica el desabastecimiento de semiconductores, que es una de las patas de esta tormenta perfecta?
El sector de automoción, lo que es la fabricación de piezas de componentes, tiene unas rentabilidades constantes pero muy bajas, ¿qué ocurre con ello? Pues que todos los fabricantes que podían fabricar semiconductores entonces y hoy durante la pandemia dedicaron el exceso de oferta a otros sectores. Por ejemplo, el tema de las tabletas, de las cintas de correr, de las bicicletas estáticas… todos aquellos aparatos que se utilizan en casa o que se pueden utilizar en casa crecieron muchísimo su demanda. Incluso el tema del deporte en casa, mucha gente se empezó a comprar mancuernas y no había mancuernas. Se compraron muchísimos aparatos electrónicos y los fabricantes de semiconductores destinaron su exceso de oferta a esa demanda que crecía. Los OEM no se prepararon convenientemente, también tenemos un exceso de necesidad de suministro de Asia; a ver si se dan cuenta que necesitamos desarrollar como estaba haciendo Trump (con todas las cosas que puedes decir en contra de este hombre) allí en Estados Unidos; siempre intentó proteger a la industria local teniendo cierta capacidad y yo creo que en eso Europa y los fabricantes tienen que aprenderlo. No sé si lo van a aprender, porque este tipo de cosas no es tan fácil tampoco; puede variar su fuente de suministro de Asia a Europa, pero a pesar de unos precios más elevados que deberían transmitir al consumidor final, porque los coches cada vez cuestan menos dinero cuando tienen infinita más tecnología que antes.
El tema de los semiconductores nos afecta en la medida de que, cuando se ha reactivado la demanda en el sector de automoción, los fabricantes de semiconductores, con la rentabilidad que obtenían en otros mercados, han seguido derivando su producción a esos clientes y los de automoción, como no se comprometieron a comprar, cuando han ido a comprar, los contratos habían expirado, tenían que hacer otros nuevos y se han quedado sin suministro. Ese ha sido el problema.
¿Cuándo saldremos de esta situación?
Creo que los OEM están desarrollando más capacidad, han vuelto a los contratos de suministros de semiconductores e irán teniendo una lenta recuperación. Creo que todavía no se apreciará mucho durante el primer trimestre del año que viene; hasta el segundo semestre no creo que estemos a unos niveles razonables de producción. Quizás en el primer trimestre la reducción no sea tan radical como la de este, pero va a ser parecida y en el segundo trimestre del año se empiece a reactivar hasta estar al 100% para verano. Nadie lo sabe. Bueno quizás el que fabrica coches y semiconductores o fabrica sistemas que necesitan semiconductores tendrá datos muchos más fiables de los que tengo yo. Llevamos ya cuatro meses con este tema de los semiconductores, si no es algo más, y entiendo que habrán conseguido reactivar su cadena de suministro.
Además, también está presente el tema energético…
El tema de las materias primas es un hecho. De hecho, el otro día José Jainaga, el presidente de Sidenor, anunció que paralizaba su producción; la energía se está disparando de una manera exagerada. Desgraciadamente, especialmente en España donde tenemos una carencia de fuentes energéticas brutal, no así en otros países como Francia que además anunció sus centrales nucleares. Entonces, la energía impacta muchísimo en la fabricación de las materias primas y desde luego que nosotros no somos ajenos a ello; tenemos materias primas que han subido el doble de precio. En nuestro sector que suban un 20%, un 25 ya es una barbaridad. Históricamente son subidas muy acusadas, que suba un 100 ya es algo… Bueno, es una medida que en países desarrollados yo no he visto jamás. En mi experiencia de casi 15 años yo no he vivido algo similar, excepto en Brasil, pero bueno, Brasil es un mundo paralelo.
Y en este contexto parece que Europa ha reaccionado y hay un fondo histórico extraordinario con miles de millones de euros. ¿Qué consecuencias están viendo? ¿Están observando que este sistema de financiación funciona?
En nuestro sector, con el tema de las ayudas en general y con el tema de estas en particular, desgraciadamente quienes las asignan no son personas que entiendan realmente el sector productivo y cómo funciona. Y a los niveles que estamos, que en España hay una gran tradición industrial de nivel Tier 2, también hay algún Tier1 potente, pero la mayoría somos empresas familiares, incluso yo diría después de Alemania y Francia, España, sobre todo el norte de España (Cataluña, País Vasco, etc.), tiene gran tradición industrial. Los políticos no entienden del todo cómo destinar esos fondos, es decir, hablan mucho, por ejemplo, del concepto de “innovación”, es algo que hemos estado comentando, porque estamos participando o tratando de participar en esos programas y a las personas que dan esas ayudas, lo enfocan en exceso, en mi opinión, a siempre un concepto alrededor de la innovación.
En cuanto a las ayudas a nuestro sector, a nuestro nivel, no se trata tanto de innovar, si no de reconvertir los procesos que tenemos, en cambiar máquinas por unas más modernas que nos permitan competir con países de bajo coste. Deberían entender que las ayudas deben ser destinadas a hacer más competitiva la empresa, en vez de “no, yo doy ayudas porque me cuelgo la medalla de que estoy dando ayudas para innovar”; se visten los programas de esa manera, y creo que al final es un fracaso el presentarlo de esa manera. Si entendieran realmente en qué consiste la industria de fabricación, cómo cada nivel participa aportando valor en la cadena de suministro, entenderían que no se debe enfocar a innovar sino que se debe enfocar a aumentar la competitividad de la empresa. Ese es el gran problema que veo yo en particular con las ayudas de los fondos europeos que van a llegar o están llegando y en general con todo tipo de ayudas destinadas a nuestro sector.
Parece que no ve adecuado el enfoque, ¿qué es lo que les piden a las administraciones? ¿Que los fondos sean más de resiliencia que de recuperación? Porque la innovación evidentemente tiene que estar…
Al menos yo diría, desde nuestro punto de vista, que ayuden a que las empresas situadas en nuestro territorio sean más competitivas. ¿Cómo se consigue eso? Pues quizás dando ayudas para reconvertir industrialmente una planta, para proyectos que nos permitan mejorar nuestros procesos… se podría vestir, quizás algunos proyectos como innovación, pero nosotros innovamos en proceso. Creo que se ha “prostituido” la palabra innovación, parece que es algo a lo que hay que agarrarse, una bandera que hay que ondear y yo creo que debería, bajo mi punto de vista, estar más enfocado simplemente, primero, a garantizar el empleo en las plantas productivas españolas y, segundo, a mejorar su competitividad vía ayudas para reconvertir industrialmente una planta, proyectos para que ayuden a ser más competitivos que otros países que nos están adelantando por la derecha y por la izquierda.
Si ustedes están innovando en los procesos, estos van a tener que cambiar con el vehículo eléctrico…
Quizás yo asumo como que se interpreta mal y eso además es una deformación profesional mía, pero he escuchado tantas veces lo de la I+D+i, primero era la I+D, luego la I+D+i y ahora lo llaman innovación. Al final es buscar una vuelta de tuerca para una palabra bonita y a mí me da igual como se llame, mientras se entienda que nosotros necesitamos ser más competitivos para garantizar el empleo y que sea en España. No sólo eso, si no ampliar el empleo en nuestras plantas y competir con el resto de Europa al menos.
¿Necesitamos dinero para contratar a 15 ingenieros que traten de ver cómo hacer un nuevo producto? ¿O se trata quizás de un plan de transformación industrial de máquinas que ya no son tan competitivas y con esas ayudas poder reconvertirlas en unas más avanzadas que nos ayuden a competir con los costes de mano de obra directa de Rumanía?
Pero ustedes están en Rumanía…
Sí, pero las ayudas en España son para las plantas españolas; las ayudas en el extranjero las gestionan nuestras plantas en el extranjero. Cuando nos preguntan sobre este tema, nos referimos más a las plantas españolas, porque sí que es verdad que las plantas en el extranjero son más recientes, tienen quizás procesos productivos, no te digo más modernos, pero no tienen quizás la necesidad tan acuciante como pueden tener las plantas españolas de reconvertirse. Allí además crecemos; tenemos otra situación económica en esos entornos y aquí es más peligroso. Además, todos los fabricantes de sistemas de automoción o se están yendo o se han ido ya, es decir, aquí se han quedado las montadoras de vehículos, pero los que son de primer nivel, es decir los Tier 1, se han ido casi todos, no quedan. De hecho, gracias a eso, empresas como la nuestra han tenido acceso al cliente final y hemos crecido en ese mercado por así decirlo. Entonces, si nosotros queremos suplir a esos Tier 1 que se han marchado, siendo un Tier 2, necesitamos mejorar nuestras capacidades productivas en la medida que nos permita poder suministrar a esos fabricantes.
¿Cuál ha sido la fórmula para que sigan teniendo esa rentabilidad y hayan crecido? ¿Cuál es la fórmula para seguir manteniendo esa competitividad?
Creo que desde el comienzo de la compañía ha habido un doble foco muy intenso en el control de gestión y en cumplir los budgets. A nivel financiero nunca hemos sido una empresa que arriesgara. Tenemos uno de los apalancamientos más bajos de la industria en España. Si miras las ratios, estamos bastante por debajo de empresas similares a la nuestra que hacen también mucho proceso, que son bastante más grandes que nosotros. Hemos mantenido una política financiera austera muy enfocada en CAPEX [gastos de capital], mejorar la rentabilidad de las plantas, un control de gestión muy minucioso de cada una de nuestras unidades productivas, entenderlas como un centro de beneficio cada una de ellas. No somos un grupo empresarial que tenga unidades de negocios que consolide sus cuentas de resultado y a su vez tengan divisiones; tenemos una estructura muy plana. Hay un primer nivel que son todas y cada una de las 21 plantas de Teknia y el segundo nivel es el corporativo, donde damos el visto bueno a todas esas plantas, el control de gestión, de financiación, en tema de departamento técnico e ingeniería, comercial -el que lidero yo- y tratamos de añadir valor a cada una de las plantas, tratando y entendiendo siempre que cada una de ellas es un centro de beneficio, que son las que al final facilitan que los servicios corporativos sean lo mejor posibles. Creo que el concepto de empresa-multiempresas de gestión minuciosa de cada una de ellas ha conseguido mantener la visión muy en el beneficio, estar muy encima de ese concepto de viabilidad de negocio a largo plazo.
¿Qué planes de expansión tienen? ¿Van a tener más plantas? ¿Van a tener que cerrar alguna?
Sólo ha habido una vez en la historia que hemos tenido que cerrar una empresa. Entonces, si tenemos una planta menos, si el año que viene en vez de 21, somos 20, no es porque hayamos cerrado una planta, probablemente será que hemos comprado un edificio más grande y nos hemos ido de dos, que de hecho ha pasado en alguna ocasión. En los 29 años de la historia de la empresa, sólo en una ocasión hemos tenido que cerrar una empresa que tenía una planta productiva. El caso es que, además fue por una mala praxis del cliente que nos prometió que iba a mantener el negocio y según firmamos al día siguiente, se iba a llevar todos los troqueles, y nos dejó completamente arruinados y tuvimos que cerrar la empresa. Era un proveedor francés de componentes de asiento.
Volviendo a su pregunta, primero queremos seguir manteniendo las plantas que tenemos operativas, orientarlas en algunos casos a otro tipo de producto, aprovechar el tirón de la electromovilidad, empresas que se vayan a instalar, por ejemplo, en España para poderles fabricar componentes y tratar quizás de incorporar recursos productivos con esas ayudas o por nuestro propio CAPEX. En cuanto a comprar esas empresas, tenemos un departamento de M&A [acrónimo de Mergers and Acquisitions – Fusiones y Adquisiciones], que lleva funcionando más de 10 años. Recibimos alrededor de una y pico oportunidades de adquisición de empresas a la semana. Se hace un análisis previo, un cierto filtrado y se acaba llevando al consejo, se presentan esas oportunidades y si pues se traducen en algo que añada valor para la compañía pues se acaba adquiriendo. De hecho, ha habido adquisiciones importantes, la última fue el Grupo Bravo que era una empresa multinacional de capital familiar instalada en Ampuero (Cantabria), en Rumanía y en México. Facturaba entonces unos 45 millones de euros, hoy en día está más cerca de los 70. ¿Qué oportunidades hay ahora? Sí que es verdad que hemos elevado el listón de las empresas que queremos comprar: deben tener un cierto tamaño, intentamos que tengan una cierta rentabilidad para cumplir nuestro plan estratégico, intentamos que sean también en mercados en crecimiento, en tecnologías siempre alrededor de la automoción, y que nos añadan valor. Apuntamos a continuar esa senda de crecimiento inorgánico ya con unas miras puestas en procesos de mucha más envergadura.
¿Cómo ven ahora mismo el sector de la automoción, teniendo en cuenta el reto de la automoción eléctrica y el siguiente paso, que es la automoción autónoma? ¿Está madura en Europa? Porque en Estados Unidos parece que lo está algo más que aquí.
Como gran parte de las ventas las hacemos en Europa, sí que nos vemos más empujados por las directrices que se toman en Europa con respecto a las que se puedan tomar en Norteamérica. En Norteamérica, con respecto al tema de la electromovilidad en los vehículos, salvo en casos excepcionales como puede ser California y como puede ser la revolución que hagan allí con respecto a fomentar el uso de ese tipo de movilidad, va a ser muy difícil, con las distancias que tienen, que lleguen a tener una infraestructura suficientemente buena para poder implementar ese tipo de vehículo. En Europa tenemos el problema de que quizás se ha pisado el acelerador de esto demasiado pronto; creo que las empresas se tienen que reconvertir a todos los niveles, no sólo los fabricantes de vehículos, que ya lo están haciendo; de hecho, ya muchos de ellos para 2030 van a dejar de fabricar vehículos de combustión, y para el 2035, la mayoría. Pero creo que vamos a tener un doble problema: por un lado, dónde vamos a poder recargar, la infraestructura que hace falta para recargar el vehículo; y segundo, por la información que tengo, no tenemos ahora, con el incremento del precio de la energía, suficiente oferta para la demanda que se plantea.
Tengo un poco de frustración a pesar de lo joven que soy. Los que dirigen los países, antes de lanzar ideas verdes y muy progresistas o que parece que favorecen el medioambiente, deberían ser capaces de ver si eso es asumible por la industria, por los recursos que tenemos. Si fuéramos conscientes de que el origen de la energía está muy condicionado, en gran parte, porque todavía hoy no tenemos desarrolladas lo suficientemente las energías renovables, nos daríamos cuenta de que no es tan verde el hecho de pedir a un coche que en vez de repostar combustible, lo enchufemos a la pared. La gente en general, desgraciadamente, no tiene toda la información como para tomar decisiones; estoy convencido de que el 90% de los que van en un coche eléctrico cree que la energía es una fuente que viene de un manantial o de algo renovable o de algo verde cuando no sabe que, en algunos casos, casi la mitad de la energía que se está consumiendo viene de quemar carbón, por ejemplo. Tanto las infraestructuras como el origen de la energía son dos cuestiones que me preocupan mucho.
¿Qué tecnologías aplican en Teknia? He entendido que trabajan en 5 campos. ¿Puede concretarme un poco más?
No tenemos 5 tecnologías porque ese fuera nuestro plan estratégico hace 29 años. Siempre hemos ido incorporando tecnologías de otro sector que creíamos que nos aportarían un valor y que creíamos que se iban a mantener en el tiempo. La primera empresa que compramos tenía conformado de tubo, es decir, compramos tubo recto, normalmente redondo con soldadura y sin soldadura, que doblamos; soldamos algunos componentes de estampación y hacemos conjuntos -incluso tratamientos superficiales, etc.-; transformamos lo que es un tubo recto en una pieza que tiene una función. Luego está el tema de la estampación, muchas aplicaciones también en relación con el tubo, pero también estructurales, hacemos, por ejemplo, sistemas de limpiaparabrisas, suspensión, etc. Luego incorporamos una tercera tecnología que es la inyección de plástico, que es básicamente moler en un molinillo bolitas plásticas e inyectarlas en un molde, además de eso le podemos hacer cierto tipo de ensamblaje, por ejemplo, el 40% de los reservoirs de freno que se montan en Europa, los fabricamos nosotros. También hacemos componentes estéticos. Luego hacemos -que fue la cuarta tecnología que incorporamos en el grupo- mecanización de barra, para barras largas de diversos materiales, aluminio, por ejemplo, para pistones de freno, latón y otros materiales, que, mediante un sistema de revolución, mecanizamos y vamos dando forma a la pieza. Por supuesto, tiene también otros procesos adicionales como son tratamientos superficiales, etc. Y, por último, la última tecnología que hemos incorporado al grupo fue la de ese grupo llamado industrias Bravo: la inyección de aluminio. Es una tecnología conceptualmente muy similar a la del plástico, la diferencia es que el material se calienta a muy alta temperatura en unos hornos especiales, donde calentamos el aluminio, que son como unos lingotes de aluminio, eso lo vertemos en un caldero y ese caldero vierte el material a muy alta temperatura en un molde. Y además de eso, tiene otro proceso muy relevante dentro de lo que es la inyección de aluminio, que es la mecanización, por eso lo llamamos aluminium high pressure die casting en sus siglas en inglés, y eso son piezas que inyectamos en aluminio y luego mecanizamos en centros donde la pieza se mueve y lo que no se mueven son las herramientas.
¿Qué cuota de robotización y de automatización tienen? Es decir, en todos estos procesos de mecanizado, que cada vez, en general, están más automatizados…
En las tecnologías de mecanizado tanto de barra como de inyección de aluminio mecanizada, normalmente los volúmenes son muy elevados; gracias a ello y precisamente por ello, permite una alta automatización. El problema con la automatización es que los procesos son caros y sólo son viables especialmente en países de bajo coste, no así tanto como en países de alto coste, donde son necesarios per se. Tú no eres competitivo y no puedes captar un proyecto si no haces un planteamiento en un proyecto de gran volumen ya muy automatizado porque el impacto de la mano de obra el cliente no te lo pagan… Compites contra gente que tiene ya en la cabeza un proceso muy elevado de automatización. Luego, en países como en España y fuera, la gestión y el control de la calidad en los procesos robotizados o automatizados ayudan mucho a evitar problemas; es decir, si tú tienes un proceso muy robusto que has conseguido automatizarlo, tienes muchas más probabilidades de que el output de esa pieza, el resultado de ese proceso se acerque a lo que el cliente necesita. El problema es que, cuando hay un alto impacto de mano de obra directa en nuestros procesos productivos, la calidad tiende a ser más complicada de manejar; no quiero decir que sea peor. Entonces intentamos tanto por la vía de volumen como para mejorar la calidad que en nuestros procesos intervenga en la medida de lo posible más conceptos de robótica de chequear, mediante visión artificial, por ejemplo; ese un proceso que tenemos en muchas de nuestras plantas.
Dentro de esta idea, ¿qué retos está planteando la digitalización en su empresa?
Está el concepto de la industria 4.0 que es también un tema que se ha hablado ya desde hace mucho tiempo. No sólo la industria 4.0, creo que hay muchos elementos que han sido muy disruptivos en los últimos años. Especialmente el análisis de datos; de hecho, ahora mismo una de las carreras más demandadas en el mundo es la de los matemáticos porque son capaces de idear logaritmos que ayudan a leer la ingente cantidad de datos que hay hoy en día. Nos hemos beneficiado especialmente en los últimos 10 años, de un boom del análisis de datos que permite mejorar en muchísimos aspectos, no solo el gran consumo, vender más y mejor, y fomentar el consumo, sino también los procesos productivos y nosotros estamos ya utilizando ese tipo de herramientas. Por ejemplo, para hacer mantenimientos predictivos; hace 7 años estuve en una universidad -yo vivía en Estados Unidos-, estuvimos viendo centros técnicos que nos pudieran ayudar en la planta que acabábamos de adquirir en Nashville, para fabricar un producto y me sorprendió mucho que ellos ya estaban trabajando con el análisis de datos para realizar labores de mantenimiento predictivo. Antes, cuando no había datos, el mantenimiento se hacía cuando algo se rompía; hoy en día, puedes prever cuándo se va a romper y además, lo sorprendente del tema es que acierta en más del 90% de los casos. No solo los datos existen, que eso es un avance, sino que se recopilan en algún sitio, que eso antes no ocurría, además hay herramientas informáticas que nos permiten analizarlos y un tercer paso ya es extraer conclusiones muy acertadas de las cosas que pueden ocurrir.
Disponemos de un software en más del 80% de las máquinas que tenemos que nos permite, con bastante precisión, tomar la decisión de parar una máquina, hacerle un mantenimiento y volverla a poner en marcha unas horas después para que siga fabricando y para que no nos dé problemas de calidad. Nuestra ratio de calidad ha mejorado mucho gracias en parte a incorporar este tipo de nueva industria 4.0 o 5.0.
Y hablando de la industria 5.0… ¿cómo ve ahora mismo el estado de la industria en España?
Para bien o para mal el sector de automoción es uno de los más avanzados del mundo. Necesitamos producir una gran cantidad de componentes, cada vez a un precio más contenido, cada vez con una cantidad mucho mayor, cada vez con unos requerimientos mucho más grandes. Por ejemplo, el tema de la electrificación del vehículo nos ha puesto el listón aún más alto, especialmente con la inyección de aluminio donde estamos teniendo muchísimas oportunidades y con la mecanización de barra que fue por lo que al principio adquirimos esta empresa. Los estándares son cada vez más elevados. Si no incorporamos esas nuevas tecnologías y las sabemos aplicar en nuestra industria, nos vamos quedando paulatinamente fuera. Tenemos incluso de automatización, de procesos, todo ello son herramientas que necesitamos conocer, explorar, investigar a veces incluso probar para no perder el fuelle en este recorrido. Uno de nuestros mayores clientes nos ha pedido compartir con ellos esa información. Quieren tener la información que nosotros consolidamos y procesamos para llegar a nuestras conclusiones, quieren tenerla ellos también. La información es poder, antes no lo era tanto porque no la podías utilizar, pero hoy sí.
Todas estas herramientas no solo ayudan, sino que por la alta exigencia del sector, por los volúmenes que se manejan y por la velocidad a la que se mueve, ahora mismo, con el tema de la electrificación, o lo incorporamos nosotros y conseguimos captar esos proyectos y desarrollarlos, o lo va a hacer otros.
Tenemos en Teknia una dirección técnica con muchas planificaciones; tenemos un responsable de energía, que, por cierto, es otro concepto que quería comentar: nosotros hacemos acuerdos de compra de energía a empresas que garantizan que el origen de esa energía es renovable.
¿Cree que es suficiente el nivel de digitalización y reconversión? ¿Está la industria española a la altura de la competencia en Europa y en el mundo?
Creo que sí. La industria en España hoy sigue siendo competitiva a pesar todos los challenges que hay y de las políticas que se hacen de regulación de empleo, etc. A pesar de todo eso, somos competitivos y sólo se consigue ser competitivos si has metido conocimiento suficiente en la compañía como para competir y esa introducción de conocimiento se hace con estas herramientas que acabamos de comentar y otras tantas. ¿A qué nivel está España? No lo sé. Tengo conocimiento en el sector, pero tampoco tengo una visión absoluta de lo que hace todo el mundo. España es una potencia en lo que al tema industrial se refiere y en la automoción en particular, pero debemos seguir el ritmo y acelerar en el tema de la reconversión. Tampoco lo quiero llamar reconversión, porque suena como que hay que hacer un capítulo nuevo y no; hay que seguir intentando empujar para que se produzca innovación en los procesos y se mejoren los medios productivos que tenemos con respecto a países como Polonia o República Checa, países de bajo coste, sin ser despectivo, pero con un nivel tecnológico muy alto.
