El Pacto Mundial de la ONU, que lidera la sostenibilidad empresarial en el mundo, pone el acento en la formación y el apoyo a la pyme. España es un país de pyme, de modo que cuando hablamos de la sostenibilidad de la industria en nuestro país su papel es crucial. ¿Qué gran desafío afrontan y principales barreras a las que se enfrentan?
Cuando decimos que España es un “país de pyme” tenemos que fijar bien qué queremos destacar con esta expresión. En todas las economías de nuestro entorno, la pyme supone un enorme porcentaje del tejido empresarial; lo que nos distingue es que en España hay comparativamente menos empresas medianas y grandes y que, además, nuestra pyme es de menor tamaño que la pyme de los principales países vecinos. Esto ayuda a centrar el debate en un punto clave: el menor tamaño medio de nuestras organizaciones, hecho que tiene importantes consecuencias.
En el ámbito específico de la sostenibilidad, la pyme se está enfrentando a un volumen creciente de regulaciones y demandas sociales que le exige dedicar recursos económicos y humanos de los que, en muchísimas ocasiones, carece. La escasez de fondos y de personal especializado en temas de sostenibilidad es un obstáculo muy significativo para abordar estas cuestiones de manera efectiva.
Por esta razón, el gran desafío de todas las empresas, pero muy especialmente el de la pyme, es afrontar el reto de la sostenibilidad desde una clara perspectiva de negocio; es decir, las iniciativas que se tomen deben tener sentido pleno desde el punto de vista de los objetivos de resiliencia, crecimiento y rentabilidad de la compañía.
Si bien es verdad que para muchas de ellas los criterios ESG son un nudo gordiano que temen haga peligrar su rentabilidad, no son pocas las que empiezan a reconocer que la sostenibilidad puede ser un acicate para innovar y ser más competitivos en unos mercados cada más sensibilizados con esta cuestión.
Es totalmente cierto que una política ESG no bien planteada puede significar para las compañías una importante carga administrativa y económica; carga que no todas las organizaciones pueden asumir sin tensiones internas. Sin embargo, los beneficios específicos para el negocio que ya se están consiguiendo, por ejemplo, en los ámbitos del reciclaje y economía circular, el uso más eficiente de la energía, el autoconsumo energético y la potenciación de los suministros de cercanía, están mostrando claramente que se puede avanzar positivamente en el camino ESG más allá de lo que es presentar un mero conjunto de iniciativas encaminadas al cumplimiento normativo.
Un aspecto clave de esta transición hacia la sostenibilidad es cómo se gestionan los recursos naturales y la protección del medio ambiente. ¿Qué tipo de medidas está tomando la pyme en este sentido y cuál es su impacto en la cuenta de resultados?
Ya se han mencionado algunas de ellas. En líneas muy generales, las principales medidas que la pyme está tomando asociadas con la ‘E’ de ESG se relacionan con tres grandes ámbitos: En primer lugar, reducción y gestión de residuos. No solo ayuda a cumplir objetivos de reducción de la contaminación, sino que, a través de la reutilización o el reciclaje, puede también suponer una disminución de la necesidad de adquisición de determinadas materias o componentes especialmente caros o que tengan asociados riesgos de suministro. En segundo lugar, la eficiencia energética y las energías limpias. En los ámbitos industriales ya se está trabajando en este campo desde hace mucho tiempo. Es muy conocido, por ejemplo, el uso de condensadores para reducir el consumo de energía reactiva por parte de las instalaciones con equipos eléctricos-electrónicos. Más reciente es el uso generalizado de sistemas de iluminación LED para reducción del consumo eléctrico. También podemos incluir en este apartado el uso de energías limpias, tanto en la modalidad de autogeneración en instalaciones propias como el uso de fuentes externas de energía renovable. Y en tercer lugar, la optimización de la cadena de suministro. Aquí hay diversas opciones para la reducción del consumo y las emisiones, como la optimización de embalajes, optimización de rutas logísticas, potenciación del suministro de proximidad, electrificación del transporte, etc. Como vemos, son medidas que, a priori, son positivas tanto desde el punto de vista de la sostenibilidad como de la cuenta de resultados de la compañía.
En esta línea, es fundamental insistir en dos ideas básicas: en las empresas solo puede haber una estrategia y la ‘estrategia ESG’ es una derivada de la estrategia corporativa aprobada y, por tanto, debe guardar plena coherencia con su formulación; este alineamiento de la cartera de iniciativas relacionadas con la sostenibilidad con los objetivos generales de la compañía debe basarse, esencialmente, en el análisis detallado de stakeholders y el posterior análisis de la doble materialidad.
Hablar de criterios ESG es hacerlo también de lo Social. Siempre decimos desde Envera que hay que ser más verdes, pero también más humanos. ¿Con qué tipo de acciones y en qué medida la pyme puede colaborar en mejorar la vida de las personas vulnerables de las comunidades donde están erradicadas y donde operan?
Hay un amplio abanico de temas sociales relacionados con la sostenibilidad. En el ámbito específico de la protección de los colectivos más vulnerables, aparte de las medidas laborales relativas a asegurar el empleo justo, la diversidad y la inclusión, se puede trabajar en iniciativas específicas relacionadas con el bienestar general de los empleados y la compatibilidad del trabajo con las responsabilidades familiares. También se pueden considerar iniciativas de favorecimiento de la inserción laboral de colectivos con dificultades específicas, como la gestión de talleres de capacitación laboral, cursos básicos profesionales, reserva de becas o de puestos de trabajo para determinados colectivos, políticas de compra o subcontratación que privilegien a empresas que acrediten tener implantadas medidas de empleo justo y protección de colectivos vulnerables, etc. Finalmente, el uso y comunicación trasparente de objetivos y mediciones de cumplimiento relacionados con los diferentes programas para la protección de colectivos vulnerables, puede servir para estimular el lanzamiento de iniciativas similares en otras organizaciones.
Contar con una cadena de suministro sostenible es otra opción de elevar los estándares en toda la industria. Para las grandes empresas es un reto mayúsculo. ¿Cómo se percibe desde la pyme?
De entrada, si para las grandes empresas es un reto mayúsculo, es fácil imaginar qué supone para la pyme, considerando las limitaciones en recursos que normalmente tienen. Consideremos que una “cadena de suministro sostenible” se refiere a un sistema de aprovisionamiento y distribución que busca minimizar el impacto negativo en el medio ambiente y promover prácticas empresariales éticas y responsables; todo ello con el fin último de contribuir al bienestar social y económico de todas las partes involucradas en dicha cadena de suministro. Sobre esta base, se puede entender que impulsar este concepto implica, esencialmente, analizar y actuar sobre el impacto ambiental derivado de todas las operaciones asociadas a la cadena de suministro y el desempeño en todas las dimensiones ESG de los proveedores y subcontratistas utilizados.
Las capacidades de la gran mayoría de la pyme para una actuación amplia en estos campos son limitadas, por lo que debe seleccionar muy bien qué iniciativas lanzar. Tal y como se ha comentado, es típico trabajar en la optimización de embalajes y rutas logísticas, y en la definición de unos estándares ESG mínimos (incluyendo aspectos laborales y medioambientales) para la homologación de proveedores.
Usted ha contribuido a mejorar los procesos de producción de importantísimas empresas, públicas y privadas, de todos los tamaños. Siempre que hablamos de la empresa española sale a relucir la menor productividad respecto a compañías similares en otros países. ¿Qué cree que falla históricamente en nuestro país para que esto pase y ve alguna solución?
La menor productividad de las empresas españolas ha sido analizada en muchos estudios y desde diversos puntos de vista. Mi visión particular es que es una realidad compleja que engloba factores históricos, económico-sociales y culturales. Por un lado, desde hace mucho tiempo España tiene un gran déficit de acumulación de capital; además, el capital existente se ha invertido en gran medida, y por distintas razones, en sectores de menor valor añadido. Consecuencia de esto es un déficit significativo en la presencia del sector industrial en nuestra economía, especialmente de los subsectores más intensivos en I+D+i (que normalmente son los que demandan más inversión de capital).
La combinación del menor tamaño de las empresas (con las consecuentes dificultades en generación de economías de escala y optimización de costes) con el relativamente menor nivel tecnológico, es un coctel mortal para la competitividad. Si además sumamos a esto un retraso en la internacionalización de la economía, dificultando así el crecimiento de las empresas, y los desajustes crónicos del modelo educativo y del mercado laboral, nos encontramos en una situación que difícilmente puede generar resultados muy distintos a los que tenemos.
Entiendo que una mejora realmente significativa de la productividad pasa, inevitablemente, por desarrollar un intenso y continuado esfuerzo de reindustrialización y de impulso del I+D+i. Algo que siempre se dice que se intenta, pero están por ver resultados reales relevantes. En este sentido, habría que trabajar más en la colaboración público-privada y en la incentivación, por la vía que sea, del I+D+i en el sector privado.
Por otro lado, habría que tomarse muy en serio el problema del menor tamaño medio de la empresa española. En un mundo tan globalizado y competitivo como el actual no se pueden tener expectativas no ya de éxito, sino de supervivencia, si no se tiene un tamaño mínimo que te asegure capacidad de inversión, resiliencia ante las crisis y capacidad de captación y retención del talento. Quizás sería el momento para replantearse, por ejemplo, el conjunto de requerimientos burocráticos y fiscales asociados al “empleado 50”. Pero hay más parámetros que también deberían ser reconsiderados, como los costes de financiación, que en España son más altos que los de otros grandes países de nuestro entorno.
En definitiva, es un problema complejo que afecta a todos los sectores de la economía. El agropecuario es un ejemplo de sector fragmentado con dificultades para generar economías de escala y con métodos de producción muy tradicionales en muchos ámbitos; por el contrario, el sector espacial-defensa, con un excelente y muy competitivo nivel tecnológico, lucha por internacionalizar sus ventas ante un limitado mercado interno que no le permite madurar rápidamente los nuevos productos ni optimizar las cadenas productivas y de suministro.
Otra de las cuestiones, sobre todo en la pyme, que ha pesado más sobre sus resultados ha sido la falta de estrategia. ¿Cree que las empresas en España se han puesto las pilas a la hora de planificar en el medio y largo plazo?
Tendemos a pensar que el “problema de la estrategia” en la pyme es la falta de concienciación de la Dirección, pero esa es solo una parte de la realidad. De entrada, para muchas empresas españolas la “estrategia” se materializa, esencialmente, en ver cómo vender lo suficiente para sobrevivir otro año. En estas situaciones es muy complicado pedir ejercicios estratégicos sofisticados.
En líneas generales, asumimos que la pyme no tiene estrategia porque ésta se define a través de procesos de toma de decisiones mucho menos formales y abiertos que los desarrollados en las grandes corporaciones. En la pyme, la estrategia se desarrolla sobre horizontes temporales más cortos, considerando pocas alternativas estratégicas (solo las más evidentes) y concentrando las decisiones en muy pocas personas (a veces solo en una).
La realidad es que muchas pymes tienen dificultades para hacer las cosas de forma muy distinta a como la están haciendo: sus estructuras directivas están fuertemente focalizadas en el día-a-día del negocio, dedicando poco tiempo para actividades puras de gestión, y los márgenes empresariales dejan poca opción para financiar posiciones de estructura que centren su trabajo en recopilación y análisis de datos que sirvan de base a la reflexión estratégica. En todo caso, es cierto que hay además barreras culturales que se materializan en el convencimiento (erróneo) de que la planificación estratégica no es algo relevante para la pyme. La progresiva incorporación a estas empresas de jóvenes profesionales con estudios de posgrado relacionados con management está ayudando a cambiar esta situación. Sin embargo, todavía es un proceso en el que hay que profundizar mucho más.
