César Franco Ramos, decano del Colegio de Ingenieros Industriales de Madrid (ver iCriteria en industry TALKS) fue quien puso sobre la mesa la nueva realidad de la industria 5.0 y cómo afecta a la cadena de suministros. Según Franco, el concepto 5.0 mezcla la 4.0 (digitalización y automatización) a la que se suma la hiperpersonalización del producto y concepto de robótica colaborativa: “Vivimos en un mundo cada vez más acelerado y la industria 5.0 es la industria de la personalización”.
Franco recordó que en la implantación de la industria 4.0 el foco de la empresa estaba puesto en la optimización de procesos consiguiendo hacer las cosas de forma más rápida, más barata y más flexible. En definitiva, mejorar la competitividad de los negocios en economías cada vez más globales. Sin embargo, “la industria 5.0 transforma enormemente, acelerando muchísimos los procesos y cambiando el rol y posicionamiento de los trabajadores, que es cada vez más importante”, argumentó el decano. “La industria 5.0 incorpora a las personas, pero también al medio ambiente, no se puede estar ajeno a los objetivos de descarbonización”.
Y en esta transformación, es fundamental “asegurar además cadenas de suministros más resilientes y sostenibles”, explicó César Franco, para lo cual es necesaria: “la innovación, porque la industria debe ser motor de innovación, que tenga además un propósito para tener y retener talento; la ecología, y prueba de ello son las condiciones de los fondos Next Generation EU”. Franco habló del Green Deal, el reto de que la industria europea asuma un fuerte papel de liderazgo.
Además la industria debe ser “transformadora de la sociedad”, continuó, “Es cierto que los objetivos de la industria 5.0 siguen siendo la competitividad, pero también incluye nuevos objetivos relacionados con la sociedad que queremos, con un trabajador más empoderado para lo que hay que realizar esfuerzos en formación”.
Carlos E. Pérez, CEO de Go to Action, enfocó su intervención en la transformación digital de la industria: “Hace uno meses hablar de esto era en las empresas algo opcional”, con la pandemia “lo que era opcional ahora es una necesidad vital para la supervivencia de las organizaciones”.
En España, cuando nos damos cuenta de esto “empezamos a correr y ves que nos faltan personas capacitadas”. Tanto es así, que la realidad es que sólo el 14% de las micropymes han pensado realmente en un plan de transformación digital, “pero es que en el caso de la gran empresa no llega al 50%”. Así las cosas, “las empresas tienen que cambiar, pero lo que tiene que cambiar son las personas. Es un desafío complejo, con escepticismo y que conlleva cambios en las reglas del juego”, declaró Pérez, “la transformación digital es dotar a las personas de mayores herramientas, cambiar la mentalidad, generar nuevos procesos”.
Nuevas estrategias desde Compras
Por su parte, Alejandro Palmarola, responsable de Compras Indirectas en Calidad Pascual, recordó que la gran preocupación es la quiebra de proveedores, con los consecuentes problemas de suministro, “que se suma a las bajas perspectivas del crecimiento económico, la subida de la inflación y tendencia alcista de los precios de las materias primas”.
Desde el punto de vista más pragmático, Palmarola argumenta que desde el departamento de compras se necesita hacer una gestión por categorías de los proveedores, homologación y seguimiento de la relación con los mismos.
En relación a la gestión por categorías, se trata de saber si tenemos el foco en lo que para la empresa es estratégico, hacer un análisis del ciclo de vida de esa categoría y un análisis de mercado para saber en qué punto estamos y plantear estrategias. Para la homologación de proveedores hay que determinar qué documentación e información solicitas y cuándo, así como establecer un seguimiento. Por último, el SRP o seguimiento de la relación con los proveedores ha de evaluar, seleccionar y modular, para poder saber con qué partners podemos contar.
David Álvarez, director de Materiales de Talgo, comentó que la mayor amenaza de la industria actual es la falta de acceso a las commodities y el precio alto de las materias primas. El principal reto es garantizar la actividad, el suministro: “El milagro es hacerlo en presupuesto”. Por todo ello, la obsesión del departamento de compras es el forecasting, la evolución del coste de insumos. La salida al problema “es una perfecta integración de la cadena de suministros y tener estrategias de hedging”, explicó Álvarez.
Así, lo primero es monitorizar la cadena de suministro para lo que es fundamental la comunicación, la anticipación y la reacción. La reacción, “porque a veces el dinero no lo compra todo y tienes que ver qué hay en el mercado y cómo poder hacer para que valga para la empresa”, enfatizó.
El hedging de materias primas implica la agregación de demandas (total de las necesidades de la empresa) y el análisis del desarrollo esperado del precio. “El objetivo jamás es especular, no se trata de ganar sino de no perder, reducir el riesgo de comprar a un precio más elevado”, comentó el directivo, a lo que sumó la importancia de “no perder de vista los cambios arancelarios”.
Relacionado con factores exógenos, como el caso de los aranceles, Raúl Sánchez, country manager España del Western Union Solutions, intervino para analizar los riesgos asociados a los cambios de divisas, alertando de que las decisiones pueden ser correctas hoy, pero no dentro de dos meses, “por lo que es imprescindible realizar un seguimiento”. Sánchez insistió en la necesidad de plantear una “clara estrategia del riesgo cambiario”.
