Para quienes no conozcan Grupo Moure, ¿cómo describiría la compañía y cuáles son hoy sus principales áreas de negocio?
Grupo Moure es mucho más que una empresa familiar. Es un proyecto empresarial que lleva casi treinta años evolucionando y que ha sabido crecer manteniendo intacto su espíritu emprendedor.
Hoy operamos en sectores muy diversos, desde la energía, la movilidad y el lavado de vehículos hasta la tecnología, el retail inteligente, el sector náutico o el inmobiliario. Sin embargo, lo que realmente nos une no son los sectores en los que trabajamos, sino una forma de entender la empresa basada en la iniciativa, la capacidad de adaptación y las ganas constantes de afrontar nuevos retos.
Desde dentro, además, estamos viviendo algo que creo que muchas empresas familiares reconocerán: el reto de profesionalizar la organización, preparar a los líderes del futuro y asegurar que el crecimiento vaya acompañado de una cultura sólida y compartida.
Muchas empresas industriales españolas afrontan actualmente procesos de relevo generacional. ¿Hasta qué punto cree que este es uno de los grandes desafíos para la competitividad del tejido empresarial?
Sin duda es uno de los grandes desafíos de los próximos años. En España tenemos miles de empresas familiares que han sido capaces de crecer gracias al esfuerzo y la visión de una primera generación, pero que ahora se enfrentan a una pregunta compleja: cómo garantizar la continuidad del proyecto cuando las personas que lo impulsaron ya no estarán al frente.
A menudo se habla del relevo generacional como si fuera una cuestión puramente empresarial, pero en realidad es un proceso profundamente humano. No estamos hablando solo de transmitir acciones o responsabilidades, sino de gestionar expectativas, emociones, relaciones familiares y formas diferentes de entender el liderazgo.
Cuando este proceso se aborda con tiempo, diálogo y visión de futuro, puede convertirse en una gran oportunidad para la empresa. Cuando se evita o se improvisa, suele generar tensiones que terminan afectando tanto a la familia como al negocio.
Usted afirma que los procesos de sucesión suelen fracasar por “lo que no se dice”. En empresas familiares con una larga trayectoria, ¿qué bloqueos aparecen con más frecuencia?
Suelo decir que las empresas familiares rara vez tienen problemas por falta de estrategia. Los problemas suelen aparecer cuando las relaciones dejan de gestionarse adecuadamente.
Lo veo constantemente en mi trabajo y también desde mi propia experiencia dentro de una empresa familiar. Detrás de muchos procesos de sucesión encontramos conversaciones pendientes desde hace años, expectativas que nunca se han expresado claramente o conflictos que todos conocen pero que nadie se atreve a abordar.
También aparecen emociones muy humanas. El miedo de quien tiene que ceder responsabilidades después de toda una vida construyendo un proyecto y el miedo de quien debe asumirlas y demostrar que está preparado para liderar.
El problema no es que existan esos miedos. El problema es cuando no se hablan. Cuando las personas dejan de conversar de forma honesta, las emociones acaban influyendo en decisiones que deberían tomarse desde la reflexión.
Por eso creo que uno de los mayores errores en los procesos de sucesión es centrarse únicamente en los aspectos jurídicos, financieros o organizativos y olvidar la dimensión humana. Al final, la continuidad de una empresa familiar depende tanto de la calidad de sus decisiones como de la calidad de las conversaciones que mantienen sus miembros.
La industria compite cada vez más por atraer perfiles cualificados. ¿Qué papel juega la cultura corporativa a la hora de captar y fidelizar talento en este sector?
Durante mucho tiempo las empresas competían por talento principalmente a través del salario. Hoy eso sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente.
En Grupo Moure lo vemos directamente: las personas quieren saber qué se espera de ellas, tener margen para crecer y sentir que forman parte de algo en lo que creen. Cuando eso no existe, el salario no retiene a nadie demasiado tiempo.
La cultura es lo que marca la diferencia entre una empresa en la que alguien trabaja y una empresa en la que alguien quiere quedarse. Y precisamente por eso cada vez más organizaciones entendemos que la cultura no surge por casualidad, sino que debe construirse y cuidarse de forma consciente.
Tradicionalmente, muchas compañías industriales han estado ligadas a modelos de liderazgo muy jerárquicos. ¿Qué cambios son necesarios para conectar con las nuevas generaciones de profesionales?
Creo que las nuevas generaciones no cuestionan la autoridad, pero sí cuestionan la autoridad basada únicamente en el cargo. Son generaciones que quieren líderes cercanos, coherentes y capaces de explicar el porqué de las decisiones. Líderes que sepan escuchar, dar feedback y generar confianza.
Estamos pasando de modelos donde el liderazgo se ejercía desde el control a modelos donde el liderazgo se construye desde la influencia y la credibilidad.
Esto exige desarrollar habilidades que durante años fueron consideradas secundarias, como la comunicación, la empatía, la inteligencia emocional o la capacidad de gestionar equipos diversos.
En un momento marcado por la digitalización, la automatización y la transformación de los procesos productivos, ¿qué buscan hoy los trabajadores más allá del salario y cómo pueden las empresas responder a esas expectativas?
La tecnología transforma los procesos, pero no cambia lo que las personas necesitan para comprometerse con un proyecto: sentir que su trabajo tiene sentido, que pueden seguir aprendiendo y que su opinión cuenta.
Lo que sí cambia es el contexto. La automatización genera incertidumbre, y esa incertidumbre necesita líderes capaces de acompañar el cambio, no solo de gestionarlo. Al final, las personas no se resisten al cambio; se resisten a vivirlo sin confianza. Cuando confían en quienes lideran, son capaces de afrontar transformaciones enormes.
Las empresas que entienden esto no solo retienen talento, sino que consiguen que las personas quieran estar en los momentos difíciles.
¿Es posible profesionalizar una empresa familiar sin perder los valores y la identidad que han impulsado su crecimiento durante décadas?
No solo es posible, sino que creo que es la única manera de garantizar su continuidad. A veces se plantea la profesionalización como si implicara renunciar a la esencia familiar, y yo creo que ocurre exactamente lo contrario. Profesionalizar significa dotar a la organización de estructuras, procesos y sistemas de decisión que le permitan seguir creciendo de forma sostenible.
Los valores no deberían perderse durante ese camino. De hecho, son precisamente esos valores los que deben servir de guía mientras la empresa evoluciona.
Desde mi punto de vista, las empresas familiares que mejor funcionan son las que consiguen preservar su identidad al mismo tiempo que incorporan nuevas formas de gestionar.
¿Qué consejo daría a los empresarios que están preparando la transición hacia una nueva generación de líderes?
Les diría que empiecen antes de pensar que es necesario. La sucesión no debería ser un acontecimiento puntual, sino un proceso que se construye durante años. Cuanto antes se empiece a trabajar, más natural será la transición.
También les diría que no se centren únicamente en preparar a la nueva generación, porque es igual de importante acompañar a quienes deben dar un paso atrás. Muchas veces ponemos todo el foco en quién llega, cuando la gestión de quien se va también es determinante para el éxito del proceso.
Y, sobre todo, les animaría a hablar. A generar espacios de conversación sinceros, incluso cuando los temas sean incómodos. Porque si algo he aprendido trabajando con empresas familiares y viviendo una desde dentro, es que la continuidad de un proyecto no depende únicamente de las decisiones estratégicas. Depende también de la confianza, de la calidad de las relaciones y de la capacidad de las personas para abordar aquello que muchas veces prefieren no decir.
