En “El libro del networking” defiende que «dar sin esperar nada a cambio» es la base de todo. ¿Qué es lo más difícil de aplicar ese principio en un mundo empresarial cada vez más transaccional?
Lo más difícil no es dar, para algunos es el silencio que viene después. Vivimos en una cultura que ha convertido el retorno en obsesión. Estamos siempre a la espera del “like”. Cuando das sin esperar, tu cerebro entra en tensión porque ha sido entrenado para el intercambio inmediato. La dificultad real no es la generosidad, es desaprender la lógica transaccional que nos han inculcado desde las escuelas de negocio.
Pero hay algo más sutil todavía: el mundo transaccional no es malo en sí mismo, lo que lo hace tóxico es cuando se convierte en el único idioma posible. Yo he construido mis mejores negocios con personas con las que primero compartí algo gratuito: una presentación, un consejo, un abrazo en el momento justo, una amistad y solo luego llegaron los negocios. El ROI de eso no aparece en ningún Excel, pero aparece en la vida.
¿Cuál es el error más frecuente que cometen los profesionales cuando intentan «hacer contactos»?
Llegar con hambre. Cuando llegas a un evento o a una conversación pensando en lo que puedes conseguir, la otra persona lo nota antes de que abras la boca. El error no es tener objetivos, el error es confundir una persona con un recurso.
El networking entendido como «cazar contactos» es exactamente lo contrario de lo que funciona. He visto a gente con tarjetas de visita carísimas que no recordaba el nombre de la persona a quien se la daba. Eso no es conectar, es coleccionar. La conexión real empieza cuando dejas de pensar en ti y empiezas a preguntarte genuinamente qué le pasa al otro, qué necesita, en qué puedes serle útil sin que te lo haya pedido.
Vivimos en España un momento muy convulso políticamente hablando en que «los contactos» han sido claves para ganar dinero e influencia de tal manera que han acabado investigados en los juzgados. Hoy decir que tienes «contactos» puede generar desconfianza. ¿Cómo devolver al networking el valor de lo que nunca ha dejado de ser?
Con hechos y con coherencia. La palabra se ha ensuciado porque ha sido utilizada para describir algo que no es networking, es corrupción con otro nombre. El tráfico de favores, el «yo te doy esto si tú me das aquello» en las instituciones públicas no tiene nada que ver con construir relaciones desde la honestidad y el valor compartido.
Lo que hay que recuperar es la palabra dada. El networking legítimo es transparente, es visible, no necesita oscuridad para funcionar. Cuando alguien me presenta a otro empresario y le dice «Cipri te puede ayudar con esto, confío en él», eso no es amiguismo, es reputación ganada. La diferencia está en que yo no le debo nada a quien me presenta, ni él a mí. Solo nos debemos respeto y excelencia en lo que hacemos.
La mejor forma de rehabilitar la palabra es demostrar, con años y con hechos, que se puede construir una red poderosa sin venderse, sin traicionar a nadie y durmiendo bien por las noches.
Conectar virtualmente y llegar a sitios donde antes era un mundo por tiempo y relaciones se ha democratizado. Sin embargo, hay cosas que se han perdido. En un momento dominado por algoritmos y redes sociales, ¿cómo se mantiene viva la conexión humana real?
Volviendo al cuerpo. Suena básico, pero es la respuesta más honesta que tengo. Las pantallas han democratizado el acceso, pero han empobrecido la sociedad. Un mensaje de LinkedIn no tiene olor, no tiene temperatura, no tiene la pausa incómoda de alguien que está a punto de contarte algo importante.
Yo sigo siendo un defensor fanático del cara a cara, del abrazo. No porque sea antiguo, sino porque el cuerpo comunica cosas que el texto no puede. Cuando miro a alguien a los ojos durante una conversación, hay transferencia de información que ningún algoritmo va a replicar.
Lo que funciona es usar lo digital como primer contacto y lo presencial como consolidación. Las redes sociales son el mapa, pero el territorio son las personas de carne y hueso. Y por eso sigo organizando encuentros donde lo que importa no es el PowerPoint sino el abrazo a la llegada y el café de después.
Lleva más de 30 años en la industria del ocio nocturno. ¿Qué le ha enseñado este sector sobre las personas que no le haya enseñado ningún otro y qué aportaciones pueden trasladarse a otros modelos industriales?
Que la gente, cuando se relaja, es otra persona. Y esa persona es más real que la que lleva traje en una reunión de negocios. En el ocio nocturno he visto a directivos llorar, a tímidos transformarse, a personas aparentemente frías abrirse de una manera que no había visto en ninguna sala de juntas. Eso me enseñó que todos tenemos varias capas y que el líder que solo conoce la capa profesional de su equipo está trabajando con información incompleta y se está perdiendo la energía que puede hacer que su empresa se convierta en algo mucho más grande.
Lo que se puede trasladar desde el mundo del ocio a otros sectores es la cultura de la hospitalidad radical. En el ocio, si alguien no lo pasa bien, has fallado. Punto. No hay excusas. Esa exigencia con la experiencia del otro, esa obsesión por el detalle emocional, es exportable a cualquier industria. Las empresas que traten a sus clientes y a sus empleados con la misma atención con la que un buen anfitrión cuida a sus invitados serán imbatibles.
Muchos emprendedores buscan «crecer rápido». Usted habla de «crecer bien». ¿Cuál es la diferencia real entre ambos caminos, son compatibles?
Crecer rápido es una carrera. Crecer bien es una vida. Y no, no siempre son compatibles, aunque nos encantaría decir que sí.
Cuando creces muy rápido sin haber construido los cimientos adecuados, estás construyendo en arena. He visto empresas que en tres años facturaban diez millones y en el cuarto no existían, porque el crecimiento les había ocultado los problemas estructurales. El éxito acelerado a veces es el mejor camuflaje del desastre que viene.
Crecer bien significa saber por qué creces, con quién creces y a qué estás renunciando para crecer. Significa que cuando llegas a cien empleados todavía puedes mirar a los ojos a cada uno y explicarle por qué su trabajo importa, y decir su nombre, preguntarle por sus hijos, o por sus padres. Hay emprendedores que me dicen «quiero escalar rápido» y les pregunto: ¿a qué velocidad puedes escalar manteniendo la cultura? Porque el día que tu empresa sea irreconocible para ti mismo, habrás ganado dinero, pero habrás perdido el proyecto.
Son compatibles cuando el emprendedor tiene muy claro cuáles son sus líneas rojas y no las cruza, aunque el mercado le esté pidiendo que lo haga.
¿Cómo se detecta a tiempo cuando una relación profesional no está construida desde la autenticidad?
Hay una señal infalible: cuando la relación solo existe si hay algo en juego. Si la persona aparece cuando necesita algo y desaparece cuando no, eso no es una relación, es una transacción con buena apariencia.
Otra señal es el lenguaje. Las personas auténticas hablan de los demás con generosidad, aunque no estén delante. Los que no lo son hablan bien de ti en tu cara y te usan como moneda de cambio en tu ausencia. Lo he vivido y lo he aprendido, a veces dolorosamente.
La autenticidad también se detecta en cómo alguien reacciona cuando tú le dices que no. Si decirle que no a alguien cambia radicalmente su trato hacia ti, eso te dice todo lo que necesitas saber. Las relaciones reales sobreviven los «no», los desacuerdos y los fracasos compartidos. Las falsas solo sobreviven mientras haya beneficio.
Es conocido además por su implicación en proyectos solidarios. ¿Qué papel debe jugar la solidaridad en la estrategia de una empresa moderna?
No puede ser un departamento, tiene que ser una actitud. Cuando la solidaridad es solo una línea en el informe de sostenibilidad o un evento en diciembre, la gente lo percibe como lo que es: marketing con cara de buena persona.
La solidaridad estratégica de verdad empieza por preguntarse qué tiene tu empresa que podría beneficiar a alguien que no puede pagarlo. No dinero necesariamente, sino talento, red, visibilidad, formación. Las empresas más poderosas son las que han comprendido que su valor no está solo en lo que producen sino en el ecosistema que generan a su alrededor.
Yo lo he practicado porque lo creo, no porque me lo hayan recomendado en un curso de reputación corporativa. Y lo que he comprobado es que cuando una empresa da de verdad, recibe de formas que no podría haber planificado. No como intercambio, sino como consecuencia natural de haber construido confianza a gran escala.
Habla mucho en sus conferencias de «liderar desde el corazón». ¿Qué significa eso en decisiones difíciles donde hay dinero, presión y riesgo?
Significa que incluso cuando la decisión es dura, la forma en que la tomas puede ser humana. Nadie dice que liderar desde el corazón sea sinónimo de evitar las decisiones difíciles. A veces hay que prescindir de personas, hay que cerrar proyectos, hay que decir verdades incómodas. Liderar desde el corazón no te exime de eso, te exige hacerlo con dignidad, cuidando a la persona que tienes delante y ayudándola en su nueva etapa.
Lo que yo defiendo es que, en el momento de mayor presión, el líder tiene que seguir siendo reconocible para su equipo. Que la urgencia no se convierta en excusa para el maltrato, para la falta de transparencia o para tratar a las personas como piezas prescindibles.
He tomado decisiones muy dolorosas en mi vida empresarial. Lo que me ha permitido mirarlas a la cara es saber que les di a las personas afectadas la dignidad que merecían y que fui honesto, aunque la honestidad fuera cara. Eso es liderar desde el corazón: no eliminar el dolor, sino no añadir crueldad innecesaria.
Suele decir también que el agradecimiento es una herramienta de liderazgo. ¿Cómo se practica de forma que no suene artificial?
Siendo específico. El agradecimiento genérico suena a protocolo. «Gracias por todo lo que hacéis» es casi peor que no decir nada, porque demuestra que no has prestado atención. Cuando le dices a alguien «gracias por cómo manejaste aquella situación con el cliente el martes, eso nos salvó», estás demostrando que lo has visto, que importa, que no eres invisible.
El agradecimiento también tiene que vencer la vergüenza. Muchos líderes no dan las gracias porque les parece que pierden la autoridad. Error enorme. La gratitud no te hace más pequeño, te hace más grande, porque demuestra que eres capaz de reconocer el valor del otro sin pensar en tu propio interés.
Y tiene que ser rápido. Un agradecimiento tres semanas después pierde fuerza. Si algo te impacta hoy, dilo hoy. No lo guardes para la evaluación anual. La emoción tiene fecha de caducidad y la gratitud también.
Si tuviera que condensar en un solo mandamiento lo que le ha enseñado su trayectoria empresarial y solidaria, ¿cuál sería?
Trata a cada persona que se cruce en tu camino como si fuera la más importante de tu día. Porque probablemente lo es, aunque no lo parezca todavía.
Todo lo demás, el networking, el liderazgo, la generosidad, la solidaridad, se deriva de esto. Si eres genuinamente curioso por las personas, si te importan de verdad, si les das tu atención completa, aunque no te paguen por ello, el resto viene solo. Los negocios, las oportunidades, las colaboraciones y los amigos que se convierten en socios.
He construido lo mejor de mi vida profesional sobre conversaciones que empezaron sin agenda. Y eso no es suerte, es una forma de estar en el mundo que se puede aprender y que se puede enseñar. De hecho, es lo que llevo enseñando toda mi vida y lo que en noviembre vuelvo a hacer, porque la primera edición de mi formación “Inteligencia relacional” demostró que cuando la gente trabaja esto en profundidad, los resultados van mucho más allá de los esperados: nuevos negocios, colaboraciones impensadas y, sobre todo, la clase de abrazo que confirma que lo que estás haciendo tiene sentido. La segunda edición de IR, llega con ese mismo espíritu, más refinada por todo lo que aprendí de quienes pasaron por la primera.
Envera, la gran obra social de Iberia, trabaja por la inclusión laboral de personas con discapacidad. ¿Qué debe tener presente para lograr sus objetivos sobre el valor de la red, la confianza y la oportunidad?
Que la inclusión real no es caridad, es inteligencia colectiva. Las organizaciones que han integrado la diversidad de verdad, no como cuota sino como cultura, son más resilientes, más creativas y más capaces de entender a un mundo que también es diverso. Envera tiene ahí una ventaja que muchas empresas pagarían por tener.
Lo que debe tener presente es que la confianza se construye de adentro hacia afuera. Si las personas con discapacidad que trabajan en Envera son los primeros embajadores convencidos de su proyecto, eso vale más que cualquier campaña de comunicación. La credibilidad de una causa la dan siempre quienes la viven, no quienes la gestionan. Y sobre la oportunidad: hay que abrir puertas antes de que alguien llame. Las personas en situación de vulnerabilidad muchas veces no golpean donde deben, no porque no tengan valor, sino porque nadie les ha dicho que esa puerta existe o que tienen derecho a llamarla.
El networking inclusivo significa llevar la red a donde la red no llega por sí sola. Y eso, hacerlo bien, es de los actos más poderosos que he visto en mi vida.
