-¿Qué es la gestión del cambio como disciplina empresarial que ustedes proponen?
La gestión del cambio es una disciplina estratégica que ayuda a las organizaciones a adaptarse de forma estructurada, emocionalmente inteligente y sostenible a cualquier tipo de transformación, ya sea tecnológica, cultural, organizativa o regulatoria. Desde el Instituto de Gestión del Cambio y nuestro Observatorio, defendemos una gestión del cambio en positivo, basada en método HCMBOK y la gestión emocional, que no solo acompaña el cambio, sino que lo anticipa, lo lidera y lo convierte en una ventaja competitiva.
-También trabajan con la administración pública, como ha ocurrido esta semana en Madrid para la Consejería de Digitalización. ¿Qué diferencias perciben en esta adaptación entre el sector público y el privado?
En el sector público, el principal reto no es la falta de talento ni de recursos, sino el ritmo y la mentalidad. Romper barreras culturales, vencer la resistencia al cambio y transformar mentalidades ancladas en la seguridad es mucho más complejo que implementar herramientas. El cambio en la Administración pública necesita contar con áreas profesionales que puedan liderar la transformación y gestionar el cambio.
Cuando los empleados públicos comprenden que el cambio mejora los servicios al ciudadano, se convierten en embajadores. La Administración pública es, en realidad, la gran palanca estructural del cambio en nuestro país.
Es el socio silencioso de todas las empresas, porque cuando una administración actúa -cambia, regula, transforma, moderniza- todo el ecosistema se ve afectado: proveedores, ciudadanos, pymes, innovación, talento.
En el sector privado, la presión del mercado acelera la necesidad de transformación, pero a veces falta visión a largo plazo. Ambos necesitan estructuras profesionales de gestión del cambio para que los avances no sean esporádicos, sino sostenibles.
-¿Qué beneficios tiene implementar procesos de gestión del cambio?
Los beneficios son tangibles e intangibles. Reduce resistencias, mejora la comunicación interna, aumenta la agilidad y la productividad y, sobre todo, mejora la salud emocional de las organizaciones. En un mundo donde la incertidumbre es constante, gestionar bien el cambio es asegurar la continuidad del negocio y el bienestar de las personas. No se trata solo de implantar, sino de lograr que lo implantado se mantenga y evolucione.
-Háblenos de casos de éxito de transformaciones organizacionales tanto en la empresa pública como privada en las que hayan participado.
Hemos tenido muchos casos de éxito, pero estoy especialmente orgullosa de un proyecto que llevamos en MAPFRE. Acompañamos un proyecto de transformación en su modelo de evaluación del desempeño. Fue un gran desafío: acceder a una población de más de 10.000 personas en todo el territorio nacional y conseguir no solo la adopción, sino la satisfacción y la sostenibilidad del cambio.
El primer paso fue preparar al patrocinador del proyecto, comprender en profundidad los cambios que se iban a implantar e identificar las RIB del cambio: resistencias, impactos y barreras organizacionales.
Construimos el Plan de Gestión del Cambio. Un plan integral con un foco muy claro en la comunicación emocional y disruptiva. Una de las acciones más potentes fue el teatro itinerante, una experiencia inmersiva que recorrió en mes y medio el territorio internacional, alcanzando a 6.000 personas presencialmente, y a 4.000 más a través de una web serie. Así conseguimos resultados que desmontan mitos: «El tamaño no importa» (accedimos a 10.000 personas en solo mes y medio), «sí podemos hacerlo aunque parezca imposible» (el 80% de la población hizo la evaluación en solo 15 días frente a los 4 meses habituales), «Yo no soy tonto» (el 72% se mostró satisfecho con el nuevo modelo), «Gardner no tiene razón» (la calidad y uso del nuevo modelo se mantuvo y creció durante los siguientes 3 años), y además, el proyecto fue premiado con el Premio Atrevia a la Mejor Estrategia de Comunicación Interna para la Gestión del Cambio y la Transformación, destacando su lema: ¿preparado para ser el protagonista de tu desarrollo?.
-No hay cambio sin un líder que lo impulse y lo lleve a cabo. ¿Qué tipo de profesionales son capaces de realizar esta misión? ¿Es posible formar personas para liderar estas transformaciones o el carisma se lleva en el ADN?
El liderazgo transformador es uno de los pilares fundamentales de la Gestión del Cambio en Positivo. La buena noticia es que este tipo de liderazgo no es un cargo ni un título, sino una competencia. Y como toda competencia, puede formarse, desarrollarse y entrenarse.
El perfil del líder transformador se asemeja al del intraemprendedor: profesionales con visión interna, que impulsan la mejora desde dentro de la organización. Estos líderes poseen cinco grandes virtudes que los hacen diferenciales: Son prácticos, orientados a soluciones reales y aplicables; saben escuchar activamente y comprenden antes de actuar; manejan el humor como herramienta para conectar con las personas y aliviar tensiones; son humanos, ponen a la persona en el centro de sus decisiones; ejercen la empatía, entendiendo las emociones propias y ajenas; son humildes, aprenden a aprender y evolucionan constantemente; actúan con coherencia y coraje, mantienen la serenidad y la templanza, incluso en entornos complejos. Formar a estos líderes en estas competencias clave, con el método “Yo soy, yo hago” ya no es opcional: es imprescindible.
Porque liderar el cambio no es solo una habilidad; es una responsabilidad.
Y marcará la diferencia entre una empresa competitiva, adaptativa y viva, y otra que corre el riesgo de desaparecer.
-¿Qué líder empresarial, a ser posible del sector industrial, considera inspirador y modelo en España?
Admiro profundamente a los líderes que transforman con valentía, aquellos que entienden que el cambio real comienza por las personas y que el liderazgo no se impone, se acompaña. Uno de esos líderes es José Antonio Menéndez, director de RRHH de ArcelorMittal, impulsor del programa Bambú, una iniciativa que ya ha sido reconocida con varios premios por su enfoque innovador y humano. ¿Por qué Bambú? Porque, como esta planta, el liderazgo necesita raíces fuertes, flexibilidad ante la adversidad y crecimiento constante. Y eso es lo que está logrando: un cambio cultural profundo, moderno y sostenible, que nace desde los mandos intermedios hacia arriba. El programa forma líderes transformadores, capaces de inspirar, conectar, gestionar la diversidad y acompañar el cambio con método, coherencia y humanidad.
-Ustedes cuentan con herramientas para llevarlo a cabo y medirlo. Hábleme de ellas.
Contamos con metodologías propias como el PentaMarco “5M” HCMBOK, una de las metodologías internacionales más extendida en el mundo y del que el Instituto de Gestión del Cambio es formador en exclusiva en España, y herramientas innovadoras como el informe TL4 (Traffic Light Four), que diagnostica el tipo de organización, liderazgo y actitud ante el cambio. También hemos desarrollado indicadores emocionales como el ITO (Indicador de Tristeza Organizacional), y usamos tecnologías como la app IMm@ para medir credibilidad, nostalgia y nivel de digitalización. Medir el cambio con KPI´S emocionales ha sido un elemento diferenciador en los procesos de gestión del cambio. tangibilizar lo intangible. Los intangibles han pasado de ser un nice to have a convertirse en un factor determinante para los inversores y stakeholders. Hoy se invierte en empresas que saben cambiar, que tienen propósito, que cuidan a su gente y que construyen culturas sólidas y resilientes. La gestión del cambio, tal como la proponemos desde el Instituto, es una herramienta clave para activar y medir esos intangibles que determinan el valor real de una organización. Grandes fondos y agencias (BlackRock, McKinsey o Harvard Business Review) están incluyendo indicadores de salud organizacional, liderazgo adaptativo y cultura como factores críticos en sus modelos de evaluación.
-Han celebrado hace unas semanas su X Congreso de Gestión del Cambio en Positivo. Por él pasaron ponentes tanto de organizaciones pública como privada. ¿Cuáles son principales conclusiones?
Las conclusiones son claras: ya no se discute la necesidad del cambio, sino cómo se gestiona. Hay que dejar de liderar el cambio con sentido común y empezar a hacerlo de forma profesional. Cada vez más organizaciones, públicas y privadas, entienden que sin un área específica de transformación y cambio, los proyectos fracasan o se diluyen. También vimos cómo el liderazgo transformador consciente se vuelve un liderazgo emocional, la comunicación auténtica y la profesionalización del rol del gestor del cambio son palancas críticas. Y algo muy importante: el cambio necesita corazón. Las organizaciones más humanas son también las más adaptables.
