¿Qué significa realmente que una empresa sea resiliente?
Ser resiliente no consiste únicamente en superar una crisis, sino en anticiparse, adaptarse y seguir tomando buenas decisiones cuando el entorno cambia. Una organización puede disponer de excelentes recursos y procesos, pero si no identifica a tiempo sus amenazas, su fortaleza puede resultar insuficiente. Para mí, la resiliencia empieza mucho antes de que aparezca una crisis: cuando una compañía es capaz de hacerse las preguntas adecuadas, incluso aquellas cuyas respuestas pueden resultar incómodas.
Usted identifica resiliencia con sostenibilidad.
Porque tiene todo que ver. Una compañía puede superar una crisis puntual y, sin embargo, estar perdiendo competitividad progresivamente sin ser consciente de ello. La dependencia de determinados proveedores, la pérdida de conocimiento estratégico o las ineficiencias estructurales pueden comprometer su futuro. La resiliencia debe formar parte de la estrategia empresarial. Un consejo no debería preguntarse únicamente si su compañía está preparada para afrontar una crisis, sino si seguirá siendo competitiva dentro de cinco o diez años.
¿Cómo han cambiado los riesgos que preocupan a los consejos de administración respecto a hace 30 años?
Los riesgos tradicionales siguen existiendo, pero hoy están mucho más interconectados y sus consecuencias se materializan con mayor rapidez. Una fuga de información puede comprometer una adquisición. Una irregularidad en una filial puede afectar a la reputación de todo un grupo empresarial. También ha cambiado la responsabilidad de los consejos, que necesitan comprender amenazas que antes permanecían circunscritas a determinadas áreas. Hay algo, sin embargo, que no ha cambiado: muchas crisis se agravan porque la información relevante no llega a tiempo a quien debe decidir.
¿Cuáles son hoy las principales amenazas para la estabilidad de una gran compañía?
Destacaría la incertidumbre geopolítica, las dependencias estratégicas, los riesgos tecnológicos y las amenazas internas, como el fraude, los conflictos de interés o la fuga de información. Pero por encima de todos ellos situaría un riesgo transversal: que la alta dirección esté tomando decisiones estratégicas sobre una realidad que cree conocer, pero que en realidad conoce de forma incompleta. En ocasiones, el problema no es la ausencia de información, sino no saber identificar qué información nos falta.
¿Por qué el absentismo se ha convertido en un riesgo estratégico y cómo ayudan a combatirlo?
Porque sus consecuencias trascienden los recursos humanos. En determinados sectores industriales afecta directamente a la productividad, los costes operativos y la competitividad. Es fundamental, sin embargo, diferenciar las situaciones justificadas de las posibles conductas fraudulentas.
Desde Grupo Paradell ayudamos a las organizaciones a identificar irregularidades mediante análisis de información e investigaciones especializadas, obteniendo evidencias dentro del marco legal. Nuestro criterio es claro: las empresas deben poder actuar sobre hechos contrastados, nunca sobre simples sospechas.
¿Qué papel juega la inteligencia corporativa en la toma de decisiones?
La inteligencia corporativa permite reducir la incertidumbre en decisiones que pueden afectar al valor, la reputación o el control de una compañía. Las empresas disponen de enormes cantidades de información, pero información e inteligencia no son lo mismo. La inteligencia transforma datos contrastados en conocimiento útil para decidir. Resulta especialmente relevante en adquisiciones, entrada en nuevos mercados, evaluación de socios estratégicos o identificación de amenazas competitivas.
El verdadero valor de la inteligencia no está en saber más, sino en conseguir que quienes deben decidir se equivoquen menos.
¿Por qué debe prestarse más atención al fraude interno y cómo prevenirlo?
Porque algunas de las amenazas más graves proceden de personas que conocen perfectamente los procedimientos, las vulnerabilidades y los mecanismos de control de la organización. El fraude interno no genera únicamente pérdidas económicas. Puede comprometer la reputación, la confianza de los accionistas y decisiones estratégicas. La prevención exige controles efectivos, canales de comunicación fiables y capacidad para investigar cualquier irregularidad, independientemente de quién esté implicado. La confianza es imprescindible para dirigir una organización, pero nunca debería sustituir a los controles.
¿Cómo han evolucionado los riesgos reputacionales?
Hoy una crisis puede adquirir dimensión internacional antes de que la propia compañía haya conseguido determinar qué ha sucedido. Pero sería un error reducir el riesgo reputacional a un problema de comunicación. Detrás de muchas crisis existen conductas irregulares, deficiencias de supervisión o decisiones que no fueron evaluadas adecuadamente. La reputación se protege conociendo los riesgos, investigando los hechos y anticipando vulnerabilidades. Una buena comunicación ayuda a gestionar una crisis, pero no puede sustituir a la verdad de los hechos.
¿Qué diferencia a las empresas reactivas de aquellas que convierten la gestión de riesgos en una ventaja competitiva?
Fundamentalmente, su capacidad de anticipación. Las primeras actúan cuando el problema ya ha generado consecuencias. Las segundas identifican vulnerabilidades, analizan escenarios y disponen de mecanismos para detectar amenazas antes de que se materialicen. Además, entienden que gestionar riesgos no es únicamente protegerse. Conocer mejor el entorno, los competidores y los mercados también permite identificar oportunidades. La anticipación no elimina la incertidumbre, pero evita que las organizaciones estén permanentemente condicionadas por ella.
¿Cómo está transformando la inteligencia artificial la identificación de amenazas y la prevención del fraude?
La inteligencia artificial está multiplicando nuestra capacidad para analizar información, identificar patrones y detectar anomalías. Pero también está sofisticando las amenazas, facilitando nuevas formas de fraude, suplantación y manipulación informativa. En Grupo Paradell entendemos estas herramientas como un instrumento para potenciar el trabajo de nuestros profesionales, nunca para sustituir su criterio.
La tecnología puede procesar millones de datos, pero el verdadero reto sigue siendo determinar cuáles merecen nuestra confianza y qué decisiones debemos tomar a partir de ellos.
¿Qué destacaría del reciente encuentro organizado en la consultora Nítid sobre inteligencia estratégica y que ustedes han impulsado?
Una reflexión especialmente relevante es la necesidad de evolucionar desde una concepción fundamentalmente protectora de la seguridad hacia una visión mucho más estratégica de la inteligencia corporativa. Las grandes compañías necesitan anticipar amenazas, comprender su entorno y conseguir que ese conocimiento llegue a quienes toman las decisiones. La inteligencia corporativa debe estar cada vez más cerca de los comités de dirección y los consejos de administración. No se trata de generar más informes, sino de aportar conocimiento que permita decidir antes de que las circunstancias decidan por nosotros.
