¿Qué es Beiersdorf y a qué se dedica?
La compañía de cosméticos Beiersdorf AG, con sede central en Hamburgo, Alemania, cuenta con más de 150 filiales internacionales. Durante más de 130 años nos hemos dedicado a satisfacer las necesidades personales de los consumidores y somos considerados los inventores del cuidado moderno de la piel. Nuestro éxito internacional se fundamenta en nuestra experiencia en investigación y desarrollo, en nuestros innovadores productos y en nuestras potentes marcas. La marca NIVEA de Beiersdorf es la marca No. 1 mundial en cuidado de la piel. Otras enseñas que contribuyen al éxito internacional de su portfolio de marcas son Eucerin, La Prairie, Labello (Liposan en España), 8×4, y Hansaplast. La sociedad subsidiaria tesa SE es uno de los principales productores mundiales de productos autoadhesivos y soluciones para la industria, empresas artesanales y consumidores.
¿Cuánta gente trabaja para Beiersdorf en todo el mundo y especialmente en España?
En España tenemos dos centros de fabricación y dos unidades de negocio. Básicamente en España estaríamos hablando de unos 500 trabajadores; a nivel mundial, Beiersdorf cuenta con más de 20.000 empleados.
¿En cuántos países?
Tenemos 16 centros de fabricación y más de 130 filiales. Tenemos presencia en todo el mundo.
¿Cuánto lleva abierta esta fábrica aquí en Tres Cantos?
Se construyó en 1987 y empezó a operar en 1988. Hicimos 30 años en 2018.
La planta de Tres Cantos acaba de recibir el premio a la mejor planta del año 2021 en la categoria de Excellent Transformation Site. ¿Por qué les han otorgado ese prestigioso galardón?
El concurso lo organiza la consultora AT Kearney a nivel europeo fundamentalmente, aunque a lo largo de los años de historia han participado fábricas de todo el mundo. Y pasa por ser el concurso más difícil a nivel de Manufacturing en lo que se refiere a producción. ¿Por qué nos presentamos? Pues queríamos saber dónde estábamos. No solamente saber dónde estamos en nuestro sector – la cosmética- sino, realmente medirnos de manera global dónde estamos ubicados y cómo tenemos que seguir avanzando. Yo creo que al final la competición siempre es positiva.
Los principales motivos para ganar en su categoría son el acertado enfoque integral en la expansión de la planta, el alto nivel de compromiso y motivación de los empleados y la orientación hacia el futuro en las áreas de digitalización y sostenibilidad. Además, el jurado destacó particularmente el desempeño del centro en la crisis de la pandemia, durante la cual se llevaron a cabo una amplia gama de medidas para garantizar la seguridad de la fuerza laboral, el mantenimiento de la capacidad de entrega, así como la producción de más de 1 millón de unidades de soluciones hidroalcohólicas, que fueron donadas a más de 100 organizaciones, entre ellas, hospitales e instituciones públicas, así como distintas ONG. Esta labor también fue reconocida con la Medalla de Oro de Stanpa, Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética, concedida a 5 empresas cosméticas por su especial implicación como colaboradoras esenciales del Sistema Nacional de Salud durante la crisis del COVID19.
En la edición de este año se presentaron más de 80 plantas de producción, en su mayoría fábricas alemanas. El proceso empieza con un cuestionario muy exhaustivo sobre los resultados de los últimos tres años en todos los elementos de la planta. Desde la gestión de las personas hasta la excelencia operativa. El cuestionario establece severos criterios de corte por resultados; dejando un abanico de plantas (en torno a 20-30) que son auditadas por un equipo de AT Kearney durante un día completo. El equipo de AT Kearney en base a las observaciones y los méritos de cada planta establece los ganadores en las distintas categorías.
¿Cree que hay talento, capacidad, tecnología, innovación o transformación en nuestro país para ganar este premio?
En España tenemos talento pero necesitamos la oportunidad de desarrollarlo y eso a veces no es fácil. Todos pueden trabajar y desarrollarse para optar, para competir con cualquier fabrica alemana para estar en igualdad de condiciones, pero el ecosistema español yo creo que todavía no lo facilita…
¿Y qué es lo que falta?, ¿qué echa de menos en el ecosistema industrial español?
Primero, si analizamos un poquito cómo es el ecosistema español, vemos que el 99% de las empresas industriales en España son pymes. Y de las pymes la mediana empresa representa un 2-3%.. Si ese segmento lo analizas y lo comparas con las pymes de otros países europeos, detectas que la facturación es la mitad de lo que se factura en una pyme promedio en Alemania. En España hay pymes con menos facturación, con menos vocación de internacionalizar y desarrollar su competitividad fuera de las fronteras. Yo creo que ahí hay un primer elemento: cómo favorecemos que los que existen puedan crecer, puedan alcanzar cierta masa crítica, puedan internacionalizar su producción, puedan convertirse en factores de exportación, puedan ganar un poco más de relevancia. Y luego cómo se favorece que la gran inversión entre en España, cómo se le da un marco de estabilidad regulatorio que atraiga la inversión, porque las empresas en España no compiten solamente con las europeas, estamos en una competición global, en Brasil, en China, en Polonia o en Alemania. En unos casos compites por productividad, en otros por tecnología. Al final, serán más competitivos los que están en países que están pujando por esa productividad alta, pero, por otro lado, tienes la presión de costes de los países en desarrollo y que van mejorando su nivel tecnológico con lo cual estás como en un sándwich entre la presión de costes de unos países y la presión tecnológica de otros.
Y en este sentido ¿qué cree que es necesario que hagan las administraciones para variar ese ecosistema para que haya más facturación, para que haya más internacionalización? ¿Cuáles son las asignaturas pendientes?
Yo creo que lo primero es ser mucho más consciente de que el peso que tiene que tener la industria dentro del Producto Interior Bruto no es una desiderata, es un elemento vertebrador de la economía española y que nos va a quitar sensibilidad y vulnerabilidad frente a ciertos problemas. Yo creo que ahora mismo la industria está en un porcentaje del PIB en España muy inferior al objetivo que se ha marcado en la Unión Europea, del 20%. Estamos en el 14-15%. Hay que tomarlo como un objetivo de país, un objetivo que tiene que ser alcanzable con la misma convicción con que se impulsa la sostenibilidad, porque si no, seguiremos siendo muy vulnerables e iremos perdiendo cada vez mayor cuota. Hemos de tomar en serio los objetivos que queremos alcanzar a nivel de industrialización y cómo eso va a favorecer nuestra economía. No tenemos que pensar que somos simplemente un país de servicios porque entonces nunca vamos a estar equilibrados. Tenemos que dotar de estabilidad regulatoria, por un lado, pero además de idea de inversión no solamente para pymes sino también para atraer gran inversión que siga ayudando a crecer ese porcentaje del PIB que tiene que tener la industria.
¿Cómo calificaría el estado del tejido industrial español?
El estado del tejido industrial está en una situación realmente complicada. Requiere de rapidez y decisión para ayudar al sector en general, grandes empresas y pymes, a generar un ecosistema político y privado que ayude a sobrevivir a las industrias actuales y que ayude a las pymes a crecer, que permita que se pongan en marcha nuevas empresas sin trabas y que no margine la gran inversión en España.
¿Qué problemas pueden plantear la gestión de los fondos europeos vinculados a la resolver la crisis desatada por la pandemia?
No soy un experto en la gestión de los fondos, pero creo que uno de los aspectos importantes es que deben ser ágiles y llegar donde deben. Pero quizás antes de entregar los fondos lo que debemos hacer es entender dónde están los retos; porque al final no es “voy a integrar unos fondos al azar” sino dónde están los retos para poder utilizar bien esos fondos.
¿Cuáles son los retos de la industria española?
Los retos son comunes a los que abordan el resto de industrias en Europa de tamaño medio: diversidad, productividad, digitalización y sostenibilidad; pero añadiendo los específicos del tejido español de pymes: aumento de la competitividad e internacionalización, la inversión en I+D y nuevas tecnologías, y la formación del capital humano. Creo que hay que integrar estos retos y no mirarlos de manera aislada. Adicionalmente y espero que coyunturalmente, el coste de la energía por un lado y de los transportes de mercancías por el otro están laminando la capacidad financiera de las industrias y esto va definitivamente a ralentizar el desarrollo de los retos comunes que antes mencionábamos. Esto supone un reto añadido para España en particular: en nuestro mundo globalizado la competición se produce tanto con los países más desarrollados de nuestro entorno como con aquellos que quieren abrirse un hueco en la reindustrialización de Europa debido a la vulnerabilidad frente a grandes economías productoras. Una industria española debe competir tanto con países como Alemania en productividad como con países del este de Europa en costes absolutos.
Y el ingrediente que lo une todo: la política industrial, entendida como aquella que promueve un entorno favorable a la innovación y al emprendimiento. En ese sentido España todavía está en una posición poco ventajosa desde el punto de vista político y regulatorio frente a nuestros países entorno y competidores de inversión industrial.
¿Dónde están los retos específicos, nuestros, los retos de la industria española? En su propia configuración. El hecho de que haya tanta pyme hace que tenga sentido plantearnos el reto de hacerla crecer en tamaño y en internacionalización. Otro aspecto importante es la gestión de los recursos humanos, la gestión de la gente y del talento, porque, efectivamente, muchas de las personas que trabajan en la industria a lo mejor accedieron a ella en los años 80 o 90, incluso en los 2000 y los retos que necesita la industria exceden las capacidades de que en su momento les dotaron, con lo cual hay que invertir en mejorar las capacidades de una cantidad de gente muy importante y, si no inviertes en ella, nunca vas a poder dar el cambio. Porque al final, no es la tecnología lo que provoca el cambio en las personas, son las personas las que promueven y provocan el cambio y adoptan luego la nueva tecnología. Con lo cual, primero tienes que trabajar en la gente y luego eso es un vector de aceleración de cualquier cosa. Y es un poco lo que hemos hecho aquí: el principal cambio de esta planta y una de las cosas que nos premiaron es el trabajo que hemos hecho con la gente, donde estamos abordando un cambio cultural para habilitar una transformación en todas las dimensiones. Y eso es lo que florece ahora.
¿Cuánto tiempo pasa desde que invierten en formación hasta que florece el resultado?
Yo diría que sorprendentemente rápido, en un periodo de seis a nueve meses puedes ver un cambio drástico en los resultados. Lo que hemos hecho es coger, primero en cada departamento, un digital champion, formarlo, y que sea capaz de hacer esos pequeños proyectos piloto y que vaya formando a otros; de tal manera que no es una capacidad que contrato para que me hagan un reporte, es una transformación para que la gente sea capaz de utilizar esos data wharehouses, esas nubes de datos y ellos sean capaces de agregarlos para tener la información que necesitan y que tomen decisiones y hagan acciones de ello. Es una transformación cultural: formo a la gente y ellos hacen sus proyectos, van integrando esa capacidad y hay un momento en que todo florece y eclosiona de tal manera que ya todo el mundo puede hacer sus propios reportes, utilizar la información que necesite y es mucho más efectivo.
Uno de los retos que ha apuntado es la sostenibilidad. ¿Qué está aplicando Beiersdorf en el fomento de la economía circular? ¿Cuáles son sus consejos?
Lo primero es marcarse objetivos ambiciosos y cumplirlos. Es decir, hay que ponerse objetivos, hay que ser ambiciosos y luego hay que trabajar intensamente en cumplirlos. Y además no ponerlos a 15 años vista, que parece que va como muy lejos, sino ponerse objetivos más a corto plazo: a tres años, ¿dónde quiero estar dentro de tres años? Nosotros en concreto, reduciendo un 25% el consumo eléctrico, reduciendo un 25% las emisiones de CO2, reduciendo un 20% el consumo de agua en tres años.
Lo segundo es saber que eso se puede integrar en todas las actuaciones que haces. Ponemos, por ejemplo, la parte de la expansión del edificio, podemos expandir el edificio de muchas maneras. pero hemos elegido integrar los criterios de diseño sostenible en la edificación dentro de la expansión. ¿Es más caro? Si lo haces a tiempo, no. Si lo quieres intentar después es imposible, pero si lo entiendes como tu manera de trabajar lo puedes integrar desde el principio y yo creo que es un poco lo que hay que hacer.
¿Forman a la gente en temas de sostenibilidad o solamente en el tema de digitalización?
De hecho, en la parte de sostenibilidad, por ejemplo, nosotros tenemos muchas actuaciones. Una de ellas, la parte de concienciación. Hacemos lo que llamamos Sustainability Days, donde presentamos también a nuestra gente lo que estamos haciendo y lo que les pedimos que ellos hagan, porque, de nuevo, si al final es una manera de trabajar e integrar ese pensamiento de sostenibilidad dentro de las acciones diarias, también hay muchos gestos en el día a día que ayudan.
¿En qué nos ha beneficiado la pandemia al mundo de la industria y en qué nos ha perjudicado?
¿En qué nos ha beneficiado a nosotros en concreto? Se habla mucho de la resiliencia y solamente cuando se pone en práctica es cuando eres consciente de ella. Particularmente a nosotros nos ha ayudado a multiplicar esa resiliencia en nuestra gente. Yo creo que no habríamos sido capaces de conseguir un Factory of the Year como hemos conseguido si la pandemia no nos hubiera hecho trabajar mucho más con nuestra gente, ser consciente de los retos comunes y multiplicar esa resiliencia que tenemos como fábrica. Con lo cual, ¿qué ha traído bueno la pandemia? Creo que nos ha conectado mucho mejor entre nosotros y nos ha incitado a trabajar conjuntamente por superar la dificultad. ¿Qué tiene de malo? Que la gente está muy cansada, es decir, la pandemia está siendo un proceso largo y no ha terminado, estamos transitando este camino. El entorno -ya no sólo por la pandemia- se ha vuelto lo que los ingleses llaman VUCA: volátil, incierto, complejo, ambiguo. Estamos viendo la escalada de costes de la energía, la escalada del coste de los transportes; las empresas están sufriendo por todos lados, desde la financiación hasta los costes de materiales, y al final está provocando mucha incertidumbre. Pero lo que sí que hemos ganado es herramientas para poder manejar esa incertidumbre. Son las dos caras de la moneda. También creo que ha traído de bueno que nos ha hecho conscientes de qué rol podemos jugar para la sociedad de manera más activa.
¿Cuál ese ese rol?
Pongo el ejemplo de cuando empezó la pandemia. Nosotros somos una industria cosmética y no hacíamos solución hidroalcohólica. Siempre nos dedicamos a la cosmética, al cuidado de la piel, pero teníamos el potencial y la capacidad para hacer algo. Entonces justo cuando empezó la pandemia en marzo, a nosotros se nos pidió “¿qué podéis hacer como sector de la cosmética?” Nos dimos cuenta del rol que podíamos jugar y nos volcamos, y en 15 días habíamos convertido una línea de producción para poder sacar solución hidroalcohólica, habíamos derivado nuestros materiales para hacer esa producción de solución hidroalcohólica y en menos de dos meses habíamos producido nada mas de 1 millón de unidades a la sociedad española.
La fábrica está muy automatizada ¿qué le diría a la gente teme el proceso cada vez más rápido de automatización, de introducción de robótica, a esa gente que está preocupada por la cuestión laboral?
Creo que aquí el juego no está en si un robot le quita un empleo, sino que la única manera de hacer que el empleo perviva es abrazar esas nuevas tecnologías con fuerza y entonces al final no es qué trozo del pastel se come un robot sino cómo hacemos el pastel más grande entre todos. Yo creo que esta es un poco la respuesta. Si no abrazamos con fuerza, con pasión y con energía la revolución industrial que estamos viviendo, no seremos capaces de hacer el pastel más grande. Es cierto que va a obligar a la transformación de las capacidades de la gente que trabaja en la industria y ese es el reto que tenemos que abordar entre todos: dotar a la gente que esté trabajando de esas capacidades.
No vamos a ser capaces de competir en costes ni con China, ni con Brasil, ni con Polonia, y al final si no cogemos la espiral de la automatización en algún momento, los países como Alemania o Francia van a ser más baratos y más competitivos que nosotros porque ellos sí que lo están abrazando. Con lo cual, en ese sándwich en el que estamos tenemos que aprovechar nuestra posición, todavía somos más económicos a nivel de mano de obra que otros países de nuestro entorno europeo, pero tenemos que desarrollar el potencial tecnológico, el talento de las pymes en España, para avanzar en productividad y coger esa estela y diferenciarnos de los países que tienen una mano de obra más barata y que a lo mejor no avanzan tan rápido en la automatización; ahí estaría nuestra oportunidad de hacer crecer la industria en España.
Mi consejo es: hay que abrazarla, hay que ir rápido, hay que intentar ganarle a Alemania, a Francia, a cualquier país desarrollado, en automatización y en productividad y a partir de ahí atraer mayores inversiones y mayor industria en España y ganar en ese porcentaje de peso en el conjunto de la sociedad que ahora mismo no tenemos.
Creo que hay que hacer también un planteamiento de país, al final, una de las lacras nuestras en España es que no somos capaces de estar tres años con un plan de formación. Si lo miramos desde un punto de vista más del mercado laboral, de la industria, obviamente estamos desfasados. Lo que necesita la industria no es lo que ofrece ahora mismo el sistema de formación.
Se habla mucho del sistema de formación dual en Alemania, la formación dentro de la empresa es completamente distinto. Yo cuando estaba, por ejemplo, en Hamburgo, había 20-30 estudiantes de 16,17,18 años con profesores dentro de la fábrica, haciendo sus estudios y hacían esa formación dual integrada, tanto en mecatrónica como en electrónica. Esos 20 o 30 estudiantes hacían su programa de formación integrado y al final, obviamente, unos se quedaban con nosotros, otros se iban a otras empresas, pero estaba muy bien machihembrado el sistema de desarrollo de las capacidades de formación dentro de las empresas, con lo cual por ley, estás obligado a hacerlo, no sólo es una opción tuya, porque el sistema de financiación de esa formación no es de la empresa, es estatal.
Creo que esa integración de empresa y formación es muy necesaria y además tiene que ser estable, no puede cambiar el plan de formación cada tres años y, de esa manera, creo que se va a poder nutrir las necesidades de capacidades de las industrias con lo que está entregando como formación. El problema es hacer una separación de lo académico, por un lado, y lo práctico, que desconecta de lo que hace falta para habilitar esa transformación.
